※インタビュー内容は、2021年6月1日取材時のものになります。

弊社は葬祭業を営んでいますが、少し前までは業界的に成長しており、年功序列型の給与でも問題なかったと思います。しかし、業界の動向やサービス内容が変化し、外的要因により企業成長の状況も変わってきています。年功序列で給料が上がり続けることで、「報酬に見合った業務ができているか」が疑問な社員もいました。一方で、自主的に行動して意欲的に成長している社員もいましたので、全社員を同じ基準で評価することに懸念が生じました。導入前は、評価基準も可視化されておらず、給与に関して不公平感を抱く社員もいたと思います。どんな人事評価制度であれば、弊社に合うのか模索している時に、あしたのチームさんに出会いました。
あしたのチームさんから提案を受けた人事評価制度は、会社の経営理念に基づいた数値目標だけでなく、行動目標を設定することで成果までのプロセスも評価できる点や、自己評価をする点が良いなと思いました。年功序列とは違い、目標に対して行動ができた社員は評価が上がり、そうでない社員は評価が下がる、という点も高く評価しています。マイナス査定を導入するのは覚悟がいることでしたが、価基準が可視化されて納得感もあり、頑張った社員には報酬で報いることで公平な評価が出来ると思い、導入しました。

年功序列から脱却し、昇給・賞与決定時における経営陣の工数と苦労が大幅に削減されました。
導入前は人事評価制度がありませんでしたから、査定の時期に経営陣は多くの時間を使って意思決定をしてきました。今では、評価結果が点数化されて昇給や賞与も決まるため、金額決定に悩む必要が無くなり、頭を抱えて悩む時間が一切なくなり、工数だけでなく経営陣の精神的な負担も減りました。

社員の自主的な行動も増えています。導入する前は、「新しいことを実行しようとしても、すぐに行動に移せない」という課題がありました。今は、評価項目として社員に期待している行動や成果を明確にしているので、その達成ために行動できるようになりました。結果として会社の方向性に向かって動いてくれていると感じています。
他にも、社内で浸透していなかった上司部下間の面談が定期的に実施されるようになり、社内コミュニケーションが活性化しました。以前は、ミーティングなどの意思決定の場では、社長や私が介入していたのですが、今では私たちが介入しない自主的なミーティングや、社員同士のコミュニケーションが増えています。

導入当初は、権限移譲して社員に評価業務を任せることに戸惑いもありました。いざ任せてみると、私たち経営陣の職務は、「社員のすべてを把握して評価すること」ではなく、「社員が輝いてもらえる職場環境を整えること」の方が大事だと気づかされました。思い切って任せてみて良かったです。

人事評価制度を導入していたことで、中間管理職の意識に変化があり会社の危機的状況を乗り切ってくれました。昨年度は、新型コロナウイルス感染拡大の影響を受けて業績が下がり、評価結果の基本給連動を停止しなくてはならない状況でした。代わりに、“評価結果が良かった社員に金一封を添えて表彰する”という体制を取りましたが、これだけでは社員のモチベーション維持は難しかったと思います。社員のモチベーション維持ができたのは、経営数字を見て数字に危機感を感じてくれた中間管理職が、自らの部下たちに対し、「自分たちは何ができるのか」や「どう動けばいいのか」を声掛けがあったからだと思います。おかげで、社員は、「今の仕事領域だけでは成長は見込めないから今出来るプラスのアイディアはないか？」「この状況でも出来る新しい事業は何か？」と攻めの姿勢を続けてくれました。苦しい状況でしたが、社員のそうした頑張りのおかげで増益で終え、今では基本給連動型の評価制度に戻すことができました。

運用で苦労したことは、最終承認者が納得できる目標設定ができるようになるまで、想定以上に時間がかかったことでしょうか。

社員は、初めて自分で目標設定をするので、ITが苦手でクラウドの使い方に苦労している人や目標を文章化できない人が特に苦労しているようでした。ITが苦手な社員に関しては慣れてもらうしかないです。（笑）弊社は、積極的にDX化を進めているため、社員は新しいツールの導入に慣れています。ですから、新しいツールが入った時は、最初に全体で操作説明し、理解できた社員が苦手な社員に使い方をレクチャーする体制が自然と整っていたんです。今回も、最初は苦戦はしていましたが、比較的スムーズにクラウドが使えるようになっていたと思います。

目標を文章化できない社員に関しては、運用サイクルを重ねて一次評価者がスキルアップし解決できました。導入当初は、一次評価者が、「承認して良いレベルの目標かどうか」が正しく判断ができておらず、二次評価者・三次評価者からの差し戻しが複数回発生し、最終承認までに時間がかかっていました。そこで、二次評価者・三次評価者が評価シートのメモ欄に、「なぜ差し戻したのか」をコメントに残すようにしていました。被評価者は、前回の差し戻しメモ欄のコメントを参考にして目標設定のコツをつかみ、運用サイクルを重ねるごとに文章レベルがおのずと上がりました。一次評価者は、目標設定が上手くできていないと評価で苦労しますから、運用を重ねるごとに、「この目標は評価できるか」という視点が養われて、評価者として判断力やアドバイスがレベルアップしています。目標設定は、今でも多少の課題がありますが、数値目標と行動目標の連動した具体的な目標設定ができる社員が増え、成長を感じています。

経営陣から管理職へ、完全に権限委譲していきたいです。
いずれ、人事評価制度は、経営陣が一切かかわらず、管理職に任せていきたいですし、さらには経営数字の管理までも管理職へ権限委譲できれば良いなと思っています。権限移譲ができれば、その分私たちは違う領域の仕事・事業をすることが可能になり、会社も益々発展するでしょうし、もう少し時間はかかりそうですが、これから実現できることを期待しています。中間管理職に人事評価制度を任せるには、社員の目線を持ちながら、どれだけ経営者マインドを持てるのかがポイントだと思います。大局観を磨き、世の流れを読み、今の立場を理解して、どう現場と経営をつないでいくのか、という視点を養ってもらいたいです。
上司は部下のファシリテーターでなければいけません。人事評価制度を通して、部下のファシリテーターをしながら、答えを与えずに部下の思いを引き上げ、目指す目標に向かって経営者マインドをもって、実行できる人材になって欲しいと思っています。

花安新発田斎場の皆様

経営者が楽をしたいと思うのであれば、人事評価制度は絶対入れたほうが良いと思います！

業績を上げるために、経営者の力だけでゴールが見えなくなった時は、あしたのチームさんに相談してみてください。時代の流れは想像以上に早く、経営者だけの力でどうにかできる時代ではなくなっています。あしたのチームさんは人事評価制度の構築だけではなく、運用も専任担当者がついて、サポートしてくれます。担当コンサルタントがいなければ、今の状態はあり得ませんでした。運用していて、どうするべきかを悩んだ時は、他社事例を共有してくれたり、次にどんなことが起こるか想定して先を読んだアドバイスをしてくれたり、大変助けられました。
今後、あしたのチームさんの運用面のサポートは卒業して自社だけで運用を始めます。自分たちだけでこれまでのように運用できるか？不安はありますが、あしたのチームさんのオンラインサロンも活用し、運用面やクラウド操作の知識を深めながら頑張ろうと思います。
クラウドを使うことに心配を抱く方もいらっしゃると思いますが、クラウドは経営陣の情報キャッチアップに大変便利です。経営陣が面談に介入していなくても、定期的な面談の実施内容、目標進捗や評価結果が全てクラウドにデータとして残り、見たい時に確認できるからです。導入前は、面談に参加したりミーティング結果の共有を受けたりすることで、情報をキャッチアップしていました。今は、面談に参加できなくても見たいタイミングでクラウドを開くだけで、ミーティング内容や進捗結果がどこにいても確認ができるのでお勧めです。