// 条件合わない方

予算達成実現に向け、自分が何をするべきか自分事として考え活動できるようになるため

株式会社トップ工業

導入時期 2018年1月
従業員数 70名
課題 数値目標と行動目標の連動/業績向上/評価者育成

事業内容 ・金属塗装・樹脂塗装・電着塗装・塗装装置及び関連装置、システムの開発
従業員数 70名
設立 1986年2月1日
代表 髙橋 正 様
会社URL http://www.top-k.co.jp/

人事評価制度を導入後、どのような効果を感じていますか?

評価制度導入後、会社が向かいたい方向性と社員のベクトルが合うようになってきました。

以前は私から話をすべて下ろしていましたが、今は1から10まで言わなくても、会社の数字を自分事としてとらえてくれるようになり、

社員が目標に向かって自分で考える習慣がついてきたという実感があります。
報酬連動もしているのでそういう後ろ支えもあるのかもしれません。

 

運用当初は管理職だけを対象にしておりましたが、昨年から希望する一般の社員への導入をスタートさせました。

一般社員にとっては今まで目標管理をしていなかった為、大変だと思いますが、目標を達成する為に何をしたら良いかという考え方が浸透してきているように見えます。

希望する社員の数が段々と増えてきているので、今後広がりを見せてくれるのではないかと期待しています。

人事評価制度を運用していく中で最も苦労したこと、また、その局面をどのように乗り越えたのかを教えてください。

運用当初は、抽象的な目標内容が多く、具体的な目標設定ができないことが課題でした。

具体性に欠けていて、抽象的で中間・評価面談の際に公平に評価ができない目標が多くありましたが、運用サイクルを重ね何度も目標設定をし、具体的に書く為の研修を実施して貰ったことで、今では具体的な目標が多くなってきました。

次は評価のタイミングで行動内容の履歴を残し、評価者が正しい評価をできるようにするまでが苦労でした。
目標が具体的でも行動目標の履歴を残す、という所まで落とし込めず、評価の時に困る評価者が出てきたのです。

私は、目標設定の時に評価シートを印刷してそこにメモを書き込んでいました。今は、クラウドにあるメモ欄を活用し、どうしたら履歴を残せるのか、ここはもっと具体的に記載してほしい、このようにしてみたらどうだろうか、というアドバイスを記載しています。私の対応方法を見た部下が、自分の部下へも同じようにアドバイスできているので、良い好循環が生まれているようです。
現在は目標内容の精度をさらに上げるために、あしたのチームから提案があった「十分な材料提供シート」という目標設定の為の材料を個々の社員用に作成し、目標設定前に社員へ提示しています。私が二次評価者となっている社員を対象に行いましたが、評価期間中に社員に求めていること・期待感を書き出して渡すと、社員も理解しようと考えてくれ方向性が揃うことを実感しました。目標設定の質も格段に上がっているので、今後もやっていきたい施策ですね。

 

また、現在は、行動目標と数値目標が連動するという考え方が社員に浸透してきましたが、慣れるまでは苦労しました。

行動目標の数値が高くても、数値目標の数値が低いということですね。ただ、こちらも面談の数を重ねると解決してきました。

今では、中間面談で主任・課長クラスの1次評価者も数値目標の連動性について指導ができ、項目に優先順位をつけて具体的なアドバイスができるまでになっています。

評価期間毎にその時点での課題感・ミッションに沿って数値目標の項目を変えると行動目標の内容も劇的に変わる為、会社の思いと社員の行動がリンクしていることを実感しています。

今後、人事評価制度の運用により、さらに改善したいことを教えてください。

①全社員への評価制度の導入

現在は役職者、一般職の方は希望者を対象に自己設定の目標設定をしていますが、希望していない一般職の方にも導入する予定です。

自己設定が難しいという社員には負荷を減らし付与型で実施します。

自分の意志で自己設定を選択した方と、付与型を選択した方で評価の仕組みに差をつけ、チャレンジするなら自己設定でやったほうがいいな!と自分で感じでもらい、全社員に前向きに目標設定に取り組んでもらいたいです。

現時点でも評価制度を導入したことはよかったと実感していますが、社員全員が自己設定した目標に対し、責任をもって行動をし、結果に対し達成感を味わってくれることで会社全体も更に成長できると思います。

 

➁新しい1次評価者の育成

今後、全社員に評価制度を導入することで、今まで被評価者だった人の中から新たに1次評価者になる人が多数増えてくることになります。

今まで取り組みに消極的だった人も評価者になることでモチベーションが変わり、みんなで評価制度を盛り上げていけるといいなと思っています。

あしたのチームは研修メニューも日々ブラッシュアップし、新しい情報を届けてくれるので、効果のある研修やツールの提供を今後も期待しています。

人事評価制度の発注時(導入時)と比較して、運用していく中で感じたギャップがあれば、教えてください。

想像していたより良い効果を感じおり、ここまでうまくいくと思っていませんでした。もっと社員が混乱すると思っていました。

社員の成長において、自分で目標を立て、行動し、結果が返ってくるという仕組みが効果的であるということが、社長目線でわかりましたね。

今後、人事評価制度を導入する企業に対してのアドバイスをお願いいたします。

あしたのチームの評価制度は、社長からの権限委譲や、チームとしての目標達成意識醸成に繋がるツールです。

業績達成の為に、何をすべきか、という考え方が社員に身に付きますが、工数がかかるのも確かです。すべて社長がやるとなると浸透に時間がかかります。

そのため、社長以外で評価制度の運用を積極的に取り組んでくれる方がいると、よりうまく進むと思います。
元々は担当者(総務)から何かいい評価制度はないのか、という発案がありあしたのチームの導入が決まりました。

担当者が数字の取りまとめや、離れている各工場との連携、評価項目の選定など様々なことを使命感もって取り組んでくれていることも、うまく運用できている秘訣だと考えています。

評価制度の導入は大きな決断になるので迷われる企業も多いと思いますが、少しでも何かを変えたいと思われるのであれば導入してみはいかがでしょうか。

           

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