東海林 様：
5年前に母から引き継ぎ社長に就任したタイミングで、当時の会社の状況を変えるために人事評価制度を導入しました。
母は経営の素人でしたが、私がまだ23歳で経営に関する知識も経験もなかった頃に先々代社長であった父が急逝し、やむを得ず社長に就任しました。母はそんな状態での社長就任だったので実務は私に任せており、社員は母の言うことを聞くべきなのか、私の言うことを聞くべきなのか、何を指針にすれば良いか分からず迷っていました。
また、当時はいわゆる同族会社で、母が社長に就任した様に同族の者を優遇して役職者に引き上げていました。
社員の給与も、社長の独断で決めていたので、既存社員と新入社員の給与逆転現象が起きていました。急ぎ人材が必要な時は、致し方なく高めの給与で求人を出していたんです。
社員から「どうして私より新人の給与が高いんですか？」と聞かれたこともありました。私は謝って、「後で是正するから今だけ我慢してほしい」としか言えなくて…。この状況を非常に申し訳なく思っていました。
そんな時、あしたのチーム®の人事評価システムの講演を聞く機会がありました。
あしたのチーム®は、社員が自分の仕事内容や目標を文章で書いて提出し、一次評価者と二次評価者がそれを評価する仕組みです。誰かの独断ではなく、社員の能力や成果を客観的に評価できるため適正な給与が決められると思いました。
また、人事評価だけでなく、社員の育成にも役立つという話に興味を持ちました。私はコミュニケーションに苦手意識があり、社員のモチベーションや成長をどう支援すればいいかが分からなかったんです。正直なところ、「システム的に人が成長してくれると助かる」と思いました。（笑）
「善は急げ」と講演の翌日にインターネットであしたのチーム®を検索し、連絡しました。あしたのチーム®は、『給与の適正化』と『社員の育成』、その両方の課題が解決できるツールだと思い、すぐに導入を決めました。

東海林 様：
評価者が忙しくなり、なだめるのに苦労しました。（笑）評価者は部下の目標設定の落とし込みやアドバイス、面談などが通常業務にプラスされるので、面談時期は非常に忙しくなります。
導入当初は、あしたのチームさんの推奨通り、四半期の評価期間で1.5か月ごと、年に8回の面談をしていました。
評価者の負担を減らすために、運用方法を見直し、クラウドの設定もカスタマイズして改善しました。
具体的には、評価項目の数を減らして2次評価者のコメント入力は「なし」に変更しました。社内の状況も見ながら、省略しても良いと思えたところは型に囚われずカスタマイズしました。
あしたのクラウド®は運用方法に合わせた設定のカスタマイズが出来るのが良いですね。

今年からは、「面談の回数が多い」という意見に対して、評価期間を3か月から4か月に変更し、面談回数を減らしています。私としては、四半期サイクルでの面談頻度が理想ではありますが、社員が疲弊し、業務が滞っては元も子もありませんから現場の意見を尊重しました。

武田 様：
評価者として骨を折るのは、部下の目標設定の添削ですね。
私は一次評価者なので部下の目標を添削しています。一人ひとりの目標の添削は大変ですが、あしたのクラウド®の「差し戻し」機能が便利で助かっています。クラウド上で評価者が被評価者の目標を添削し、コメントを入れて差し戻しするだけで理解して改善した目標を上げてくれる人もいるので、直接説明する時間を削減できます。

しかし、差し戻しを複数回しても、コメントだけでは理解できない人もいます。その場合は、個別で面談をして伝えています。自分の思いと意見を目標設定として書けるようになると、それが仕事にも表れてくるんです。目標設定はそれだけ大事なことなので、時間はかかりますが、面談など個別に伝え方を変えたり工夫しています。

東海林 様：
導入によって、様々な効果が現れました。
まず、社員の意識や責任感が高まりました。具体的には、自分で自分の仕事を振り返り、改善点や課題を見つけることができるようになったんです。これは、評価制度によって、自分の仕事が評価されることで、「会社にとってどんな価値があるのか」を理解できるようになり、モチベーションの向上につながったからではないでしょうか。
また、面談を通して社員一人ひとりに適したスキルや知識を教えたり、キャリアプランを相談したりできるようになったので、社員のスキルアップや将来性を高めることにもつながっています。

次に、明確な評価基準があることで、社員の能力や人間性を客観的に評価できるようになりました。これは、優秀な社員に報いるというだけでなく、優秀な社員を見つけやすくなったという点でもメリットを感じています。頑張りや成果を客観的に評価できることに加えて、目標設定時に仕事に対する理解度を測ることが出来たり、文章力や面談時に人間性を見たりすることができます。導入以前はそこまで細やかに社員ひとり一人の能力を知ることはできていなかったので、今得られている情報は、社員のキャリアアップや才能発掘、人材配置に役立っています。努力や能力があれば年齢や勤続年数に関係なく役職や給与を上げることができるようになり、社員の公平感や満足感を高めることにつながりました。

最後に、社内のコミュニケーションや情報共有が増えたことも、評価制度の効果として感じています。先ほども触れたとおり、面談を実施するようになったので、役職者と一般社員とのコミュニケーションがスムーズになりました。面談があることで役職者は私から直接話を聞くことができますし、一般社員は役職者から話を聞くことができます。これによって、社内全体が同じ方向を向いて動くようになりました。
評価項目(ミッション)への理解度を高めてもらうために、制度導入後は社員に会社の情報をオープンに伝えるようにしたので、これも良かったんだと思います。会社がどこに向かっているのか、どんなプロジェクトや事業を展開しているのか、どんな経営状況にあるのかなどを話しています。社員が「自分の仕事が会社にとってどんな意味があるのか」を理解できるようになったのは、この取り組みのお陰だと思います。

これらの様々な効果を得た結果として、この5年間で会社の業績は1.5倍と大幅に上昇しました。その成果を社員に還元するために、給与水準を引き上げ、平均給与は約1.4倍になりました。特に若い人や一般社員の中には倍近くになった社員もいます。給与が上がると、社員もやる気が出ますよね。会社全体がすごく活気があるなと感じています。

ちなみに、採用も順調です。新卒採用は2年前から始めましたが、毎年国公立大卒や国立高専卒などの優秀な人材を採用できています。中途採用も応募が多く、経験者を採用できています。

導入は、私たちの会社にとって大きな変革でしたが、本当にやって良かったと感じています。
これからも、継続することで社員の能力や人間性を適切に評価していきたいと思っていますし、会社の情報を社員に共有しコミュニケーションを取り続けたいです。
そして、社員に満足してもらえる給与や福利厚生を提供したいと思っています。私は社員が会社の一員として生き生きと働いてくれることが、最大の喜びだと感じています。社員と一緒に、会社をもっと成長させていきたいですね。

東海林 様：

人事評価制度は、社員のモチベーションやパフォーマンスを高めるための有効な手段です。しかし、それを実現するには、社長の理解と本気度が不可欠です。社長が自分で関わり、社員に伝えることで、社員も信頼してついてきてくれます。私はそのことを自分の経験から学びました。

今では、武田さんに運用管理を引き継いでいますが、導入時には私があしたのチームさんのコンサルタントと一緒になって社内のデータを分析し、評価基準や報酬体系を作りました。また、導入後約1年は私自身が運用担当者となり、実務も経験しました。社員へ制度の仕組みや意図も直接説明し、ミーティングや面談も行いました。私が制度導入から運用まで直接関わり本気度を示したことが、社員もこの制度を本質的に受け入れてくれたことに繋がっていると思います。

制度が会社に定着するまでの期間は、社長が可能な限り運用に関わっていくことをお勧めします。

ちなみに、私が評価制度で一番価値を感じているのは「面談」です。弊社は地方にある企業のため、車で通勤している社員が多く、「仕事終わりに一杯やろう」などと、都会のように気軽にコミュニケーションが取れないんです。そもそも、相談したいことがあっても、上司に「時間をください」と言える人は少ないと思います。

評価制度では、会社として半強制的に上司と部下の1対1のコミュニケーションの機会が作れるので、特に社内コミュニケーションが足りていない企業様にお勧めです。

武田 様：

現場の声も社長と同じで、特に面談に価値を感じています。

社員から、「考えていることが気軽に話せるようになった」「会社の風通しが良くなった」という話を聞くようになりました。

役職者が忙しすぎるので、評価制度の面談は、上司とのコミュニケーションを深める良い機会だと思います。面談では、仕事の目標や評価だけでなく自分の悩みや希望も話せます。上司は部下の状況や気持ちを理解して、適切な支援や育成ができます。また、上司部下の2者間だけでなく、会社全体の風通しを良くすることにも繋がっています。評価者が更にその上司と直接話すことで、社員の声が上層部に届きやすくなります。

私はあしたのチーム®が、社員と上司、さらには会社との関係を良くすることに役立っていると感じています。社員に生き生きと働ける環境を作りたいと考えている企業様には、是非導入を考えてほしいですね。