会社が社員と共に成長し続けるための人事制度を目指して

株式会社コンヒラ

導入時期 2018年11月
従業員数 49名
課題 管理職育成とシステム運用内製化

事業内容 ・船舶、陸上用ストレーナー及び廃液処理装置の企画製造販売/ホモジナイザー製造販売/海洋生物付着防止装置/省エネ装置 各種/エマルジョン燃焼装置/海外輸入品各種/舶用機器総合代理店
従業員数 49名
設立 1973年11月1日
代表 山本 太郎
会社URL https://www.conhira.com/

人事評価制度を導入後、どのような効果を感じていますか?

大きく2点あります。
1点目は、相対評価ではなく絶対評価であることで、自分自身の評価目標と行動基準に従って行動すれば評価されるという事を理解した社員が増えたことです。
その結果、「Aさんは全然仕事をしていない」といった、社員同士での粗探しをしなくなり、一人ひとりが自分のやるべき仕事に集中するようになりました。
会社全体としてみても、「仕事量(伝票数)」が増えたのにもかかわらず「残業」が約3割減り、「有給取得率」は5%アップしました。社員は「時間で稼ぐ」のではなく「成果で自分の報酬を稼ぐ」という考え方に変わっていますね。

 

2点目は、社内の共通言語ができたことです。
社員同士が、コンピテンシーとMBO(KPI)で会話をするようになりました。例えば、「あと、これをやればコンピ〇点だな」や「今MBOが〇点だから後○○で〇点になる」など、社内共通用語として浸透することに成功しました。

 

但し、ここまでの道のりは簡単ではありませんでした。
社員一人ひとりに、評価制度を浸透させていくために、毎日朝会で5分間、グラフや表を使用して視覚的ツールを活用しながら、全社員へ評価制度への取り組み促進のための動機付けを行ってきました。
例えば、評価結果の全体図を個人名は出さずにグラフで示し、「今回の評価で降給の方が〇%、昇給の方が〇%であり、ほとんどの方が昇給している」という実績を見せることで、社員が、行動すれば、評価してもらえるという事をより理解するようになり、
少しずつ社員の行動が変化していきました。

人事評価制度を運用していく中で最も苦労したこと、また、その局面をどのように乗り越えたのかを教えてください。

一番苦労したのは、コンピテンシーの難易度設定でした。

レベルの高い社員は、高い目標を設定し点数が下がりやすい傾向にあり、レベルの低い社員は低い目標を設定し点数が上がりやすくなりました。結果、評価が上がるべき人が下がり、下がるべき人が上がるという逆転現象が起こりました。

これを是正すべくあしたのチームの担当者へ相談したところ、コンピテンシーのレベル表があることを知り、コンピテンシーの目標は自己設定、評価する点数基準はレベル表を使用することで、正当な評価を実現できました。

 

また、会社のトップとして社員へ評価制度や評価の説明をするために自分自身が人事の知識を増やしていかなければならないと感じました。
あしたのチーム担当者からだけ知識を得るのではなく、外部の勉強会なども利用し、少しずつ知識をつけて行きました。

そうすることで、社員からの質問に明確に矛盾なく正当な回答ができ、社員の評価に対する納得感を醸成することにつながったと思います。

 

もう一つ苦労したことは、社員一人一人の評価を行うためには、社員一人一人を知らないといけなくなったことです。
今まで遠隔にいる人や、仕事で一緒になることがない社員は、ある程度、印象や周囲評価によって相対評価していましたが、あしたのチーム式では、キチンと一人一人を理解して評価する必要があります。

そのために、直属上司に確認を行い、場合によっては現場にいって確認する必要が生まれました。その結果、今まで見えなかった問題もドンドン出てくるので、それを一つ一つつぶしていく作業が大変でした。

しかし、逆に表に出た問題、課題を丁寧に一つ一つ対応していくことで間違いなく会社は良くなったと感じています。

今後、人事評価制度の運用により、さらに改善したい課題を教えてください。

更に改善したい課題は、「評価者の育成」です。
現状は、最終評価者として社長である私が評価ウェイトを高く持つ設定となっていますが、最終的なゴールは、評価ウェイトを順次、マネジメント層に移していくことです。
そのためには、マネジメント層が「目標設定」「目標トレース」「評価能力」を持つことが必要です。
しかし、当社は多くの中小企業によくある現場たたき上げの管理職(スペシャリストに近い)が多いため、マネジメントが不得手な人もいるというのが現状です。
そのような管理職の方に、あしたのクラウドを通じて、「目標設定」「目標トレース」「評価能力」を身に着けてもらい、組織的な人材育成につながることを期待しています。

 

また別軸で、コンピテンシーのレベル表の文言を、自社にマッチした表現に改善していこうと思っています。
今は、あしたのチームから共有いただいた標準的なレベル表を使用していますが、細かく見ていくと、より当社にマッチする表現があります。
より現場が理解しやすい表現にアップデートすることで、更に使いやすくかつ成長につながる評価尺度にもなり、行動改善や評価への納得感を今以上に高められると思っています。

人事評価制度の発注時と比較して、運用していく中で感じたギャップがあれば、教えてください。

発注時に思い描いていた評価制度よりも、はるかに良い制度になったと感じているのでギャップはあまり感じていません。
当時、経営者仲間で話をする中でコンサルティング業は「大事な時に”来ん”で”去る”」といわれていたので導入に迷ったこともありました。
しかし、あしたのチームの高橋社長が、実際に過去の会社経営の中で経験した成功実績を持っていたことやその実体験に基づいて創られた会社という点を、書籍を通じて知ったことそして、あしたのチームの社員自身があした式の評価制度を運用しており、あしたのチーム担当者からも社員側(人事評価制度を受けている側)の意見を聞けたこと、この2点が導入の決め手ともなりました。
そして、運用の中で相談をすれば、数パターンの解決案を提示いただけたので、発注時よりも期待以上の効果を感じることができました。

今後、人事評価制度を導入する企業に対してのアドバイスをお願いいたします。

社員の皆様

1つ目は、会社が可能な限り小さいときに始めることをお勧めします。つまり今が始める時期ということです。
評価制度の運用が組織的に効果的にできるようになれば、その後、会社がどれだけ成長しても円滑に運用し続けることができます。
逆に大きくなるほど、導入した時のショックとストレスが大きく、社員が出入りするリスクになります。

 

2つ目は、評価制度を社内で根付かせていく為には、「苦労するのが当たり前」と覚悟するとともに、「何があっても自分の責任」という考えで「成功するまであきらめない」と決め切ることが大事です。
社長の強い覚悟が必要ということですね。苦労して導入するからこそ定着し、他社との差別化になり、ひいてはそれが、会社の魅力になっていきます。
あしたのチームからのサポートもありますので、ここまでの覚悟を持っていただけたら「やって良かった」と感じられますし、その時には「従業員」が変わり「社風」も必ず変わっているはずです。

           

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