// 条件合わない方

プロセスより結果を称賛し評価できる組織へ!結果を褒め、評価する!

株式会社GoodWorkJapan

導入時期 2019年11月
従業員数 15名
課題 今いる人材、これからの人材にとって魅力的な会社になるため。1人ひとりが生産性高く成果を達成し業績向上を実現するため。

会社及び事業について教えてください。

「働くもの全てに安心と希望を提供しより良い日本の未来を実現します」という経営理念のもと、エアライン、物流に特化した人材派遣業を行っております。

当社が身を置く人材業界は、今後も活況が続くと私は考えています。しかし、AIやロボティクスが進化していくことに伴い、今後人の手が行う作業は減少していくでしょう。

また、大手の寡占が進み、中小企業が生き残るのは難しくなるかもしれません。

会社の価値を高めるために、私たちがやるべきことは、日々の仕事を地道にやることです

挑戦とは真逆のようですが、地道に続けることが成功への近道だと私は思っています。

日々の小さな積み重ねが、やがて他を寄せ付けないほどの大きな差となって表れる。

それを実践し続けることが、「私たちの挑戦」です。

「安定就業のフォロー体制があること」、「幅広い職種や人材に対応出来ること」、「迅速かつ確実な人選体制があること」、「法令順守への取り組みを行っていること」が当社の強みです。

現状の組織の課題を教えてください

人事評価についてでいうと、社長の私がぺんなめをしている状態でした。

とくに、課題として悩んでいたのは、管理部の評価の方法です。

営業職は結果としての数値をみればよいので、わかりやすいですが、管理部はなかなか数値でははかれないと思っていました。

「こういう成果をだしたらいくらの昇給です!」というものが欲しく、様々な人事評価制度のサービスをされている会社をさがしていたところ、「クラウドのみのサービス」や「コンサルのみのサービス」は無駄だと考え、最終的にあしたのチームのサービスの導入に至りました。

悩んでいた管理部の評価も定量的に出来る方法、事例を提示してもらえたのもよかったです。

人事全般でいうと、そもそも、人事部というもの自体がなく、これまでの採用のほとんどを社長の私の縁故によるものばかりだったので、人採用、教育、評価を任せられる人事部を構築することも課題です。

また、組織全体の課題としては、「行動指針8ヵ条」というものがあるのですが、これが最先端の一般社員までになかなか浸透していないこと、また、トップからの落とし込みが出来ていないこと、効率化や簡素化をして様々な仕組み化をしていくことも挙げられます

そして営業でいうと、結果を出せるように個々人がもっと成長出来るようにすることです

さらに、育成や目標達成のために重要な課題として考えているのが、各部署の「計画→実行→評価→改善」といういわゆるPDCAを回す意識の低さです。

課題解消に向けて、人事評価制度に期待していること(こんな評価制度にしたい)を教えてください

1つは、前述した、「こういう成果をだしたらいくらの昇給です!」ということを明確に言えるようになることです。

当社は結果(成果)を重要視していますが、その会社に対して出してもらえた「結果」に対して、会社から社員に対して明確に「こういう結果があるということ」、つまり「見返り」があるということを示すことが出来るようにしていきたいです。

また、管理職が管理職として部下のマネジメントのレベルや、数値管理のスキルを上げること、管理部含めて、社員一人ひとりが「計画→実行→評価→改善」というPDCAのサイクルを回すことが出来るようになることにも期待しています

当社は誰でも出来るようになるような「仕組み化」を実現したプラス評価するという文化があります。

これが評価制度の導入により、もっと進んでいけば、と思います。

3年後の会社のイメージを教えてください

目標としては、5年後に年商30億以上、10年で150億、そして、10以上の支店の開設を実現するということです。

また、エアライン物流業の派遣に特化するというだけでなく、さらに、人材に対して「住居」、「仕事」、「お金」の提供を出来る会社にしたいと考えています。

それらを実現するために、まず、3年後には、売り上げは現状の約2倍の20億、支店は3支店ほど増やす必要があると考えています

そのためにも、1つひとつの支店を任せられる支店長、そしてそれぞれの支店長をまとめる営業本部長の採用と育成、そしてそれを実現する要となる人事部の構築もしていかないといけないですね。

そして、当然、売り上げをだしていくためには、単に人材がいるだけでなく、複数の拠点で成果を出し続けるには、「仕組み」が必要です。

「仕組み」の一つとして、PDCAを回すことが挙げられます。

1人ひとりがPDCAを実践できるようになることが大変重要なのですが、その「PDCAを回す仕組み」が人事評価制度だと考えています。

管理職が、「目標を設定する(計画する)」⇒「部下と一緒に実行する」⇒「どれくらい結果が出たか評価しフィードバックする」⇒「改善する」という「仕組み」を評価制度の運用とともに、作っていきたいです。

また、当社では、「プロセスも褒めるが、結果(成果)を過剰に褒めて、評価する」という文化があります。

ただ、これを文化ではなく、制度、仕組みとして社内に浸透させていき、目標の達成をしていきます。

           

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