がんばりを正当に評価できる
制度の構築を実現。

株式会社石川ツエーゲン

導入時期
従業員数 18名
課題 魅力的な報酬制度にしたい

事業内容 サッカークラブの運営
従業員数 18名
設立 1956 年(金沢サッカークラブとして)
代表 代表取締役社長 米沢 寛(代表取締役 GM 西川 圭史)
会社URL http://www.zweigen-kanazawa.jp/

あしたのチームを導入した理由はなんですか。

集合写真

私(西川 圭史氏)が人事評価制度に興味を持ったのは、GMに着任した7年ほど前です。当時は親会社の評価シートのようなものがありましたが、それに沿って評価したからといって給与やボーナスに反映されるものではなく、あまり意味がないと思っていました。

 

事実、形骸化していて、評価者の感覚に頼るしかない状況でした。とはいえ、サッカークラブという特殊性から人材の買い手市場で、「サッカーが好きだからチーム運営に携われるだけで幸せ」という熱いマインドのメンバーがほとんど。給与アップは二の次に考えているメンバーに甘えて、評価を曖昧にしてきてしまったことは否めません。それではいけないと、自分で人事評価制度をつくろうと考えました。

 

コストが掛けられないことが前提だったので、当初は外部のサービスを利用するつもりもありませんでした。まずは人事関連の書籍を読みあさって、エッセンスを抜き出そうと試行錯誤。私自身は会社勤めの経験があったので、いくらかの知見があるつもりでしたが、業務を多数抱えている中で制度を整備するのは至難の業でした。

 

あしたのチームのサービスを知ったのは、とあるビジネス交流会で社員の方にお会いしたときのことです。コストのことは脇に置くとすると、自分が実現したかった制度にぴったりフィットするサービスだと確信しました。

 

一番惹かれたのは、チャレンジやプロセスを評価する項目が盛り込まれていた点です。というのも我々の組織体制としてはフロント10名、営業2名、事業企画部6名となりますが、Jリーグならではの活動として地域や行政と連携してイベントなどを企画するホームタウン推進室があり、それは部署を横断して全員が兼務しています。

 

数字を達成することはもちろん大事ですが、数字として現れにくい成果もきちんと評価したいと考えていました。人事評価制度というツールを通して、会社のビジョンの実現に向けて動けるような仕組みになっているところが素晴らしいと思いました。

 

サービスのコストもお手頃だったので、自分の頭をひねりながら制度をつくるよりもよほど効率的だと考え、トップダウンで導入を決断しました。

 

導入後の効果・成果を教えて下さい。

代表取締役 GM 西川 圭史

やりがい先行型のタイプのメンバーが多いとはいえ、やはりある程度評価してもらいたいというニーズはあったので、導入は好意的に受け止めてくれました。

 

あしたのチームはサービスに導入前の社員説明会を組み込んでくれていて、そこで私からも制度の説明に加え、「システムを使いこなして評価を透明にすることで、収入に反映していく仕組みをつくっていきたい」という話をしました。

 

現在、導入から第3クオーターを迎えますが、課題も多いと感じています。たとえば、仕事のボリュームが多いこともあり、優先順位の付け方が難しいと感じるメンバーもいます。掲げた目標に各業務がどう結びつくのか、もう少し明確にする必要があるかなと感じているところです。

 

ただ、好転した事例もたくさんあります。大きな変化を感じるのは、社内のコミュニケーションです。これまで人数が少ないがゆえに、わざわざミーティングしなくてもいいよねという雰囲気が出来上がっていました。

 

しかし、人事評価制度を運用するためには定期的に階層に応じたミーティングが必要になるので、コミュニケーションの頻度は増えましたし、会話の内容も質の高いものに変わってきたと思います。

 

サッカークラブの運営には、具体的な目標設定が難しい局面があります。ただ、あしたのチームは幅広い業種の事例を持っているので、悩んだ時はコンシェルジュの「運用おせっかい」サポートがとても助かっています。

 

自分たちだけの知見では難しい判断もある中でも、サポートのおかげでより良い目標設定が実現できていると思います。また、サービスは導入して終わりではなく、継続していかなくてはいけません。

 

多くの業務を抱えて本業だけで追われてしまう中、人事評価制度を効果的に運用するには面談頻度も高くなります。そのため、正直継続できるか懸念もありましたが、方向性を確認する場として捉えて部門長が業務の中に落とし込んでいるため、心配には及びませんでした。

 

週次のミーティングで確認し合うのですが、しっかりと上司に報告することで、現状を把握しながら行動が目標に落とし込めているかチェックしています。こうした運用についても、コンシェルジュに中間面談などを通して粘り強くアフターフォローしていただいています。

課題解消に向けて、人事評価制度に期待していること(こんな評価制度にしたい)を教えてください。

あしたのチームの人事評価制度は最終的に点数をつけて評価することになります。このプロセスにおいては、評価者と被評価者の納得感を踏まえて、点数を一致させることが肝だと考えています。

 

ただ、制度を導入して間もないこともあり、どうしても点数化の意識が低かったところもありました。たとえば、コンピテンシーの設定では定性的な評価において、点数の根拠が評価者によって曖昧になるなどブレが生じてしまうことも。そこもコンシェルジュのフィードバックで浮き彫りになり、よりシビアに取り組んでいくべきだと認識を改めました。

 

また、設定した目標を常に意識してもらうということは、会社の方針を暗に伝えていることになります。コンピテンシーひとつひとつに、こう動いてほしいというメッセージを織り込むことになるので、トップの意志をメンバーの行動に浸透させるうえでも役立つと思います。

 

あしたのチームの人事評価制度は、スポーツ業界全体のボトムアップにつながるツールにもなり得ると考えています。スポーツ業界は人気が高いため人材難ではないのですが、他業界を志望する優秀な人材にも参画してもらいたいと思っています。

 

というのも、スポーツという枠組みはありますが、地域課題の解決という意味で必要なスキルは多岐にわたります。多様な知見を持ち合わせる人材が揃うことは、ひいてはサッカーチームとしての価値につながります。

 

また、地域でのプレゼンスも上がるはずです。そのためにも、やはり透明性のある人事制度や給与査定は当然必要になります。他業種と競い合いながら、優秀な人材の採用を常態化することが理想です。

 

まだ制度導入から間もないので、まずはしっかりと運用していくことを目指し、我々がロールモデルとなれるよう取り組んで行きたいと考えています。

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