当たり前なのですが会社として導入するべき時が来た。それが導入の理由です。
少し具体的にお話すると、私は元々、経営コンサルティングの会社に勤めていたので、社員数が増えたり、売上規模が拡大すれば人事評価制度が必要になる時がくると考えていました。

私が代表に就任してからの4年間は、本人の能力や先輩社員の給与額、世間の平均賃金などを勘案して、いわゆるペン舐め査定というのでしょうか、私が属人的に給与や昇格を決めていたんです。
社員数が45名ほどに増え、売上も大きくなってきたタイミングで、そろそろ人事評価の仕組みが必要な時期だなと感じるようになりました。

そしてちょうどその頃、ある社員から「どうすれば給料が上がるのか？」と質問をもらったんです。

その時、私だけではなく、社員も、“自分の頑張りや会社の売上がどのような基準で給与として還元されるのか、誰が見ても明確な基準を求めているんだ”と感じ、「今だ」と思ったんですよね。

この出来事が、先延ばしにしていた人事評価制度を導入するきっかけになりました。
導入するにあたって、様々なコンサルティング会社を調べました。

一般的に、人事評価制度に関連するサービスは、制度を構築するまでのコンサルティングで終わってしまうケースが多く、制度が出来上がったら、「はい、終わりです。後は自社で頑張って運用してくださいね。」ってところばかりで…
しかし、人事評価制度で一番重要なのは、作ることより運用し、そして定着させることのはずなんですよね。
色々と調べる中で、あしたのチームさんは、制度の構築だけでなく、運用が始まってからも制度の定着に向けて、一緒に運用を伴走してもらえる唯一のサービスがあったので、迷わず導入を決めました。

人事評価制度を導入したことで、全社的に業績への意識が高まり、それらを達成するために行動するという好循環のサイクルが生まれ、結果的に業績が上がりました。

それらを実現できたポイントは３つあるかなと思っていて…

まず1つ目は、面談をしっかりと行うようにしたことです。
もともと導入する前にも面談の仕組み自体はあったのですが、その時は営業職のみに限定して実施していて、内容も業績目標を落とし込むというものでした。

営業職以外の社員には業績目標がなかったので面談も実施していなかったんです。
今回の導入をきっかけに全社員に対して年4回の面談を実施するようにしました。
面談の内容も会社の業績目標の共有だけでなく、会社の今後の方針や戦略、そしてそれらを実現するために各個人にどんな行動をとってほしいのか、どんな行動をして業績につなげていくのか、といった具体的なところまで話をするようにしたんです。

面談で伝えることも変え、面談の回数も増えたことで、深いコミュニケーションができるようになり、全社員に会社の目標や方針が浸透しているな…と感じることが増えました。

2つ目は、営業職以外の社員にも業績目標を設定するようにしたことです。

それによって例え事務職であっても業績目標を達成するために自分には何ができるのか？例えば、コスト削減のための業務改善をしたり、営業を支援するための目標を立てたりと行動改善の意識が見られるようになったんです。

会社として社員が同じ方向を向いているなと感じて嬉しかったですね。

3つ目は、“成果につながる行動目標を立てる”ことを徹底したことです。

あしたのチーム®では、1つの評価シートの中に成果目標と行動目標が表示されているので、一目見るだけで「何を達成するために行動をすればいいのか」が分かりやすいですよね。

それに加えて弊社では、行動目標項目の選定理由に、関連する成果目標を記載するようにしています。
例えば、行動目標項目「顧客拡大力」には、「売上予算を達成させるために」というような詳細理由を記載しているんです。

そうすることで、自然と成果と結びつく行動目標を立てるようになりました。
会社の目指す方向と自分自身の目標とをリンクしやすくなったんだと思います。

振り返ると、どれが欠けても社員の良い変化は生まれなかったような気がしますね。

間接部門の成果目標を策定するのに苦労しました。
項目は割とすぐに決まりましたが、具体的に「尺度はどのくらいの数値で設定すれば良いのか」「カウント方法はどうすればいいのか」「定量化する方法が分からない」など、細かいところが自分たちだけの視点で考えても、どれが妥当なのか、迷う部分も多かったです。
そんな時に、「尺度は達成率で出すと良い」「社内アンケートを取って、それを数値化してみてはどうか」など、私だけでは思い浮かばなかったような提案やアドバイスを持ってきてくれて、あしたのチームさんの担当コンサルタントには大いに助けられました。

社員に、自分の大切な人にこそ、「東洋ケアサービス株式会社で働いてほしい」と、思ってもらえるような会社にしたいですね。
そのためには、労働環境はもちろん、報酬や福利厚生など様々な要素を現在よりも、より良くしていく必要があると思っています。

それらの取り組みの１つとして、人事評価制度で、“会社全体の目指す方向性や業績目標を社員一人ひとりが理解し、同じ目標に向かって行動する”、そんな社風や行動習慣を定着させたいです。
みんなが同じ方向に向かって頑張って、その頑張りを評価し、報酬として還元していきたいです。

目標としては、2030年までに社員の給与を倍にしたいと思っています。
給与水準が上がれば採用シーンでもより優秀な人材を獲得できるようになり、その人材によってより良い会社になっていく、そんな好循環を起こしていきたいです。

「人事評価制度は、無くてはならないものである」ということです。
人事評価制度は、会社として必要不可欠なものですが、その必要性に気づいていない方も多いと思っています。

私は、前職での経験から人事評価制度は必要不可欠なものであると認識していましたが、前職が違っていたら、その必要性に気づいていなかったかもしれません。

私は、社長に就任してから導入まで４年かかってしまいましたが、社員の成長や、それによる売上の向上を実感している今となっては、社員や会社を成長させたいのであれば、人事評価制度作りは早めに取り組むべきだと思います。
例えば、売上を上げるために、必要経費をかけて販促活動をしたとします。

もちろん、当たれば即効性はあるかもしれません。ですが、販促活動だけで売上が上がったとしても、それは一時的なものであり継続はしません。
10年、20年と長期目線での売上向上や、会社を成長させたいのであれば、まずは社員育成の土台となる人事評価制度を確立させる必要があります。

社員の成長なくして、会社の成長はないのですから。
人事評価制度がしっかり整い、会社の得た利益を、社員の頑張りに応じて報酬として適切に還元していれば、自然と社員が成長して売上がついてくると思うんです。
現に、私が社長に就任当初1.7憶だった売上は、現在18億と約10倍になりました。

これから50億を目指していますが、人事評価制度が整ってきた今となっては、確かに実現できる未来として描かれています。

もう1つ、念頭に置いていて欲しいことがあります。

人事評価制度は、販促活動などとは違って即効性があるものではない。ということです。

本当の効果が見えるまでは、２～３年はかかると思った方がいいかもしれません。

人事評価制度は、作るところではなく運用こそが肝です。
長期的な目線を持って、途中で投げ出さずじっくりと運用を継続すれば、必ず社員の成長に繋がり、結果として売上も付いてくるはずです。
私は、人事評価制度という会社の経営で最も大事な土壌の部分を任せるのなら、専門的な知識が豊富で、人事評価制度に特化したコンサルティングをしてくれるあしたのチームさんをお勧めします。