運用をスタートして、はじめての査定を終えたとき、最初の効果を感じました。

全社員が概ねプラスの査定結果となり、評価が給与と連動することを多くの社員が体感し、数値目標、行動目標、給与体系、昇降格基準を明確化しキャリアパスを描けるようになったことで、社員のモチベーションが上がったのを体感しました。

今では社内に人事評価制度がしっかりと浸透し、自分で立てた目標に向かって行動できる社員が多くなったと感じております。

具体的に、資格取得にチャレンジする社員が大幅に増えました。また、そのための勉強会を自主的に開催する社員も増えてきました。エンジニアという職種の特性上、以前から資格の取得を推奨していたにも関わらず、思うように進んでいない状況でしたから、目標設定と行動が連動し、目に見えて大きな効果が出ていると感じています。

また、昇格基準がはっきりしたことで、確実に成果を出して頑張っている社員をマネージャーに昇格させることができるようになりました。人材採用の面でもメリットがあって、直近で新卒、中途ともに採用しましたが、人事評価制度をアピールすることで、さまざまな角度からメッセージを伝えられるようになったと実感しています。

強制的に目標設定・中間面談・評価と部下との面談の機会があるので、社内のコミュニケーションツールとしても効果絶大です。四半期ごとの面談だけでなく、社内のコミュニケーションが導入前と比べて活発になっています。

評価者が制度をしっかりと理解してくれているので、上司と部下の信頼関係も増していると思います。

最初に苦労したのは、人事評価制度を浸透させることです。

振り返ってみると、浸透させるまでに1年くらいかかりました。

もともと、当社の評価制度は、”会社で立てた目標を下におろす制度”だったので、目標を自分で立てるという文化がありませんでした。社員の多くは、目標内容を自分で考えるということ自体に抵抗があったため、導入直後の社員の反応は快いものばかりではありませんでした。それをどう乗り越えたかといえば、新たに人事評価制度を導入する目的を何度も説明しましました。

「新しい制度に取り組むのは大変かもしれないけど、必ずみんなの成長・キャリアプラン設計において必要なものになるから」と繰り返し伝えました。

幸い、マネージャー陣は、最初から導入する目的に理解を示してくれて、一般社員への働きかけを一緒にしてくれたので、少しずつ新しい人事評価制度が浸透していった気がします。

四半期運用のスピード感に慣れることや、目標設定・評価を業務時間内に終えること、社長目線では面談時間を捻出することなども運用当初にぶち当たった課題でしたが、経験を重ねることで自然と対応できるようになってきていると感じています。

ただ、運用に慣れてくると、導入直後とは別の新たな課題も浮き彫りになってきます。評価制度導入後、昇格基準を満たした３名を新たにマネージャーに登用することができました。これも大きな効果の一つなのですが、一次評価者となるマネージャーの数が増え、評価者による評価のバラツキが新たな課題となっています。

人に依存しない仕組みを作ったつもりでも、やはり100％バラツキをなくすのは難しいと感じています。

社員が設定する目標の難易度にも、高い・低いがあり、これをどう平準化していくかも今後解決する必要がある課題だと認識しています。一つの取り組みとして、現状、コンピテンシーとMBOの2軸で評価制度の運用をしていますが、目標とするコンピテンシーの項目数を減らしました。

一般社員は7つ、マネージャーは9つ設定していたものを、4つに絞りました。

コンパクトにしたことで、評価する側もされる側も負担が減り、目標に集中して取り組めるようになったと感じています。

当社にとって一番良い評価軸は何かについて、今後さらに検討していく必要があると考えています。

現在のコンピテンシー、MBOの2軸にこだわるつもりはありません。特に、行動目標は、共通の指標をもとに評価するにしても線引きが曖昧になってしまうと感じています。もう一つは、管理職の育成です。

当社には、一般・マネージャー・部長という職位がありますが、今は部長がいません。

私は、あしたのチームの人事評価制度は、“このような人材に成長してほしいという社長のメッセージを伝えることができるツール”だと思っています。

社員への経営ビジョンの共有、評価者としての成長をすることは、管理職の成長にもつながります。今は、私が全社員の２次評価者ですが、部長クラスであれば2次評価者を任せて、権限委譲できると思っています。

もちろん権限委譲したいのは、評価制度の業務だけではありませんが、その一助を人事評価制度が担ってくれると思っていますし、期待しています。

決して安くない投資ですから、経営者の気持ちとしては、何が何でも成功させたいとの想いでした。ですから、やや無理強いした部分もあるとは思いますが、社員からはそれほど大きな反発はなかったように思います。

ただ、人事評価制度が社内に浸透するのに1年かかりましたから、やはりそれはギャップだったのかもしれませんね。

成果はしっかり出ている一方で、軌道に乗り始めた今も新たな課題に直面していますから、進化させるために方法論はずっと継続して考えていかないといけないのかなと思っています。

どの会社でも、ギャップはないとおかしいのかもしれないですね。

社員の皆様

人事評価制度の導入を検討しているということは、会社を変えようと思っていることだと思います。

当社は、導入するにあたりコスト面で懸念はありましたが、人材育成のためには、限られた予算で許す限り、投資してもいいと思っています。当社は、ミッションの一つに「地域が宝物だと思える人財を育てる」を掲げています。

人事評価制度を導入した最大の目的は、高度な人材を育てるためです。導入後、実際に運用を続けることで、確実に人材のレベルアップが進んでいると自負しています。

キャリアアップの道がはっきり示されたことで、自ら学びの場を作ろうと勉強会を行動目標に掲げている人も増え、スキルアップへのモチベーションも上がっています。おかげさまで業績面でも、売上、利益ともに大きな成長を遂げることができています。人事評価制度がうまく回れば、会社の売上アップへの近道となる可能性は高いと実感しています。

実は、導入前に人事評価制度を勉強し、自分たちで構築しようと2年ほど進めていたこともありましたが、うまくいかなかったんですよね。

縁があって、あしたのチームに依頼したところ、1か月半ほどで人事評価制度を構築することができました。費用はかかりますが、短時間で完成したことに驚きました。

また、あしたのチームは、運用後のサポート体制も整っていますので、何か不安なことがあれば、担当の方と一緒に解決することができます。会社を変えようと思い、人事評価制度の導入を検討されていて、予算が許すのであれば導入してみてはいかがでしょうか。