社員と管理職が定期的に面談することにより、コミュニケーションが盛んになりました。

導入前は面談がありませんでしたので、定期的に上司と部下がひざを突き合わせて会話することの効果を感じています。

以前は、繋がりが希薄な社員もいましたが、面談がきっかけで距離感も縮まりましたね。目標・評価の面談から派生して、仕事の悩みや今後の展望まで深堀できる関係に慣れることを期待しています。

また、どうしても面談が得意・不得意な社員もおりますが、管理職という立場上、やらないという選択肢はないと思います。
私が立ち会う被評価者は課長職以上ではありますが、運用サイクルを重ねるごとに、目標設定・アドバイスを含め、面談の質は上がっていることを実感しています。
本格運用しても間もないので、課題がある社員はいますが、私や上位役職者の面談のスキルを学び、時間差で一般社員まで広がればうれしいですね。

効果と少しずれてしまいますが、いま弊社がスムーズに運用できている要因の一つは期日管理が徹底されていることだと思います。
四半期は短いので、期日通りに進めないと、行動することができない社員が出てきます。期日管理成功の秘訣は経営陣の働きかけだと思いますね。

弊社は常務である、私からリマインドをしています。弊社の場合、評価制度がない状態スタートしたので、四半期サイクルで運用を回すのは、正直ハードルが高かったです。ですが、経営的観点で見ると、半年は長く間延びしてしまう、一年は論外であり、四半期が適切であると判断しました。社員は大変ですが、一度期間を緩めてしまうと、戻すのは容易ではありません。

運用当初は、また催促の連絡か、、、と思った社員もいたと思いますが、今は社員も慣れて、そういうもの、という認識で運用ができています。

弊社はもともと評価制度がない状態から、管理職を対象に評価制度をスタートさせました。

評価制度の理解を高め、効果のある運用をするためには、2次評価者の制度理解も大切ですが、１次評価者の理解がポイントだと考えたためです。

ですが、反発があり、想像通りに進めることはできませんでした。

一番大きな反発は、行動目標が9つあったことです。
目標の数が多いということも理由ではありますが、一つ一つの項目の差別化が難しいと感じたようです。

多少目標内容に重なる部分があってもいいと思いますが、運用に慣れていないので、この行動はどちらの目標に該当するのか、という意味のない議論が巻き起こってしまいました。

そこで、目標項目を見直し、数を減らして、改めて運用をスタートさせ、昨年から一般社員も対象にして評価制度を運用しております。

管理職のみで運用した際の苦労は、理解度が高い社員・低い社員が混在しており、目標設定の難易度にばらつきがありました。
ただ、現在は一般社員まで対象を広げたことで、被評価者側の立場だった管理職が、評価者側に回ったことで理解度が増しました。

自分が目標立てて、評価受ける立場から、評価する側に回り、目標設定や評点のつけ方のコツをつかんだと認識しています。

今現在も苦労・課題と感じているのは、目標設定のための評価制度になっている印象を受けます。
評価制度の目的を理解してもらうためにも、何のための評価制度であるのか、を私から定期的に伝えていく必要があると、考えています。
やっつけ作業や他人事ではなく、自己成長のためのツールであることを認識し、腹落ちしてほしいですね。
そこに到達させるには、もう少し時間・経験が必要かと思いますが、リアリティーを感じることが必要だと思います。

昨年まではトライアル運用をしており、今年5月から報酬連動させました。今まで実感しにくかった評価結果が、昇給・昇格制度が見える化され、自身がリアリティーの実感を積み重ねていく事で、自ずと理解度が増し、自分事としてとらえらることができると思っています。
査定の時期を迎え、リアリティーを実感した社員がどのような変化を見せてくれるのか楽しみですね。

評価制度が当たり前のものとして弊社に根付いてほしいですね。

上司・部下が、疑問や改善案をコンスタントに意見交換・情報共有できることが、よい職場環境であると思っています。
目標設定というツールを通じて、面談以外の場所で、もっとこうしたら課題解決になるよ、であれば○○のように頑張ります！

等の会話に発展して、自己成長し、その成長をみんなで称えられる、そんな事象が各部署で起こることを望んでいます。
近年は若い社員も増え、部署の壁がなくなり、横の連携が取れつつありますが、壁がある社員も一部おります。
今後は部署を超えたプロジェクトがいたるところで沸き起こることを期待したいですね。

会社には様々な役割があり、与えられた役割に全力で邁進することで企業は成長します。
船は進んで当たり前、乗っていれば、目的地につくという考えの社員がいては企業は成長しません。
評価制度を活用することで、社員の自主性が育ち、会社・社員の共同体意識が醸成されることを望んでいます。

制度導入で一番大事なのは、経営者のコミットメントだと思っています。

会社の環境は、100社100通りあります。あしたのチームに任せるだけでよい評価制度が出来上がるものではありません。

あしたのチームから提供された情報をそのまま会社に適用するのではなく、自社にあう・あわないを判断する必要があります。その情報を通訳する人を誰にするのかが大切で、中小企業においては、人事担当者ではなく、リーダーが旗振り役となる事が大切だと実感しています。

導入当初は事業承継を迎えておりました。
社長がやられていたことを、自分がそのまま継承するにしても、時代に合わせて、やり方は変えていかないといけないと思っていました。
社長は輪を大切にしています。輪は勝手にできるものではありません。

仲の良い友達のような輪ではなく、会社・チームとして、厳しさ・責任・役割の向き合い方を考え、一人一人が当事者意識をもって責任を持つことで輪が生まれると思っています。
時代の流れともに新しい社員も増え、社長と以心伝心・阿吽の呼吸が通じなくなっていきます。評価制度は、社長が大切にしていたものを言語化し、シンプルに向き合う為のツールであると認識しています。
目に見えないものは変えずに、可視化するために仕組みを変えた、ということですね。

仕組みを可視化させた一つが、クラウドではありますが、弊社は以前紙で運用していたので、管理工数がかかっていました。
今はクラウドで最新の情報や、遡って以前の情報を見ることが容易になりました。紙のほうがいい社員は印刷すればいいだけなので、使用に関して大きな課題は感じていません。私自身は紙で情報を管理したくないので、使いやすいですね。

部下の頑張りや目標をいつでもどこでも見れることは利点ではないでしょうか。