非正規社員を育てて正社員化することで会社の成長につなげたい―。

私が社長に就任した当時、非正規社員が出向社員の指示のもと業務にあたっていました。その環境を目の当たりにした時、このままではいつまで経ってもプロパー社員は育つことが出来ないと思い、早期に非正規社員を正社員として育成し、主体的に行動できる人材に変えていく必要があると考えました。

さっそく社員のグレードと賃金をリンクさせようと制度づくりに着手したのですが、全員が非正規雇用ということは、組織にヒエラルキーが存在しないことを意味します。

そこで、まずは相対評価を行い、伸びしろのある社員にあたりをつけようとしたものの、やはり人間ですから評価された人は嬉しいし、そうでない人はおもしろくはありません。「評価が属人的になっている」とも捉えられかねないので、社員の誰もが納得できる評価制度を構築したいと思いました。

背景にあったのは、ポテンシャルの高い社員をどんどん引き上げたいという思いと、もう少し頑張ってほしい中間の社員には上を目指してほしいと思う一方でその能力を測りかねていました。

相対評価では上に優秀な人がいたらその頑張りがなかなか見えてきません。
頑張った人が頑張ったぶんだけ評価される、絶対評価に切り替えたいと考えたことも導入のきっかけになりました。

ていねいなコミュニケーションで会社の思いを伝え、組織を改革―。

同僚として横並びだった関係にヒエラルキーが生まれるわけですから、社員間で多少の軋轢はあったと思います。

当社が親会社より分社化する以前から勤めている社員もいましたから、心中穏やかではいられない人もいたのではないでしょうか。

そういった意味では評価する側は、私が想像する以上に大変だったと思います。

ただ、この辺りは外部の研修を取り入れたり、あしたのチームさんのサポートを受けたりするなかで学び、相手にブレない気持ちを伝え続けました。

そのなかで、会社の真剣度合いが社員に伝播していった感があります。

いまでは全員が同じ気持ちで仕事に臨んでいると思いますし、こうしたプロセスを踏むことでしっかりとした信頼関係を紡ぐことができたとも感じています。

つまるところ、双方が納得のいく評価方法を諦めずに模索し続けたことが功を奏しているのではないでしょうか。一生懸命やっているのに気持ちが伝わらず、意気の沈む日もあったと思います。

それでも歯を食いしばって頑張ってくれた社員には感謝しています。

被評価者と対峙する中、評価者が大きく成長。結果、組織のボトムアップにつながった―。

あしたのチームのサポートを受け、相対評価を絶対評価に変えたことで評価基準が明確になりました。

その結果、社員それぞれが自ら目標を立て、主体的な行動へと移すことにつなげられたと感じています。

おかげで業績が向上し、利益を社員に還元できたことが、さらなる好循環を生んでいます。制度導入後に賃金体系を成果に応じた年２回昇給の機会のある仕組みにしたのですが、これもまた社員のモチベーションアップに大きく寄与しました。

なお、評価者からは「社員の仕事に対する考え方が理解できるようになり、アドバイスがしやすくなった」「面談を重ねることで、コミュニケーションが取りやすくなり、みんなの声をしっかり拾えるようになった」「自分の成長につながった」といった声が聞こえています。

3カ月に2回、面談を実施する大変さはありましたが、これを習慣化したことで社員の意識も大きく変わったと思いますし、評価者に学びの場を提供して自身の向上につなげてもらうことも目的として大きかったので、こうした言葉が出てきたことをうれしく思っています。

これは人事制度を整備して、もっとも良かったことの一つです。

非正規社員から正社員に移行する人もゼロからどんどん増え、約半数の正社員と無期雇用転換社員のみで、非正規社員はゼロとなりました。

正社員となった社員は、執行役員本部長を筆頭に全てがマネージメント業務に携わっています。

このようにプロパー社員が能力を発揮できるようになったので、会社の運営も出向社員からプロパー社員が主体となる体制となりました。

この職場環境はプロパー社員が生み出した、たまものです。

このほか、評価シートをペーパーからクラウドへと移行することで、人事評価そのものの省力化と効率化を図れたことも成果の一つです。

社員一人ひとりが自分の幸せを模索できる会社にしたい―。
我々は人を介して物を売っていますので、今後はサービスをますます向上させていくことで社会やお客さまに貢献し評価される会社を目指しています。

コロナ禍の厳しい環境にありますが、この好循環を絶やさず、コロナが明けたときにはさらなる成長曲線を描いていくことが短期的な目標です。

一方、長期的には社員が自分の幸せについて学び考えられる会社を目標としています。

『人生100年時代』といわれるなかで今後のキャリアを踏まえると、社員にはエアポートトレーディングを“学びの場”ととらえてもらい、「自分がどういう人になりたいのか」「どのように生きていきたいのか」を追究できる人に成長してもらいたいですね。

そのためにも、社員一人ひとりをしっかり支えられる強固な人事制度を構築していきたいと思います。

社員の皆様

強い意志のもと、あきらめずにやり続けることが大切―。

当社のモットーは、「ALL GRIT＝やりきる」です。人事制度もこのくらい強い気持ちをトップが持たなければ、途中で空中分解したり、絵に描いた餅になったりしてしまいます。

負荷もかかるため、トップにも社員にも大きなストレスになることが、ときにあると思いますが、それでも諦めずにやり続ければ必ず結果は出ます。

加えて、当社には企業理念やクレドがあり、これらを評価基準の一つである「コンピテンシー（＝行動目標）」やKPIにも組み込んでいます。

理念を浸透させることはなかなか難しいものがありますが、当社はこのようにして『あしたのクラウド』を“浸透ツール”としても活用しています。

その結果、会社の方向性をそろえながら社員が成長できる体制をつくれたことは、当社の大きな価値になっています。

こうした設計に関しても、あしたのチームがきめ細くサポートしてくれます。ぜひとも頑張って結果を出していきたいです。