業務の見える化で、評価される側もする側も納得感のある「分かりやすい人事評価制度」が実現!様

業務の見える化で、評価される側もする側も納得感のある「分かりやすい人事評価制度」が実現!

2019年6月ご導入

株式会社高橋

代表

髙橋 賢

※インタビューの内容は取材時のものになります。

株式会社高橋

事業内容
コンベアベルト(ゴム、樹脂)加工販売(現地取替含む)、工業用ゴム製品、 コンベア部品、伝導用部品、物流関連製品、コンベア設計・製作、プラント(搬送ライン)工事等
従業員数
40名(評価対象は30名)
設立
1968年
所在地
富山県
課題
納得感ある人事評価制度の構築/社員のモチベーションUP/人材育成

    人事評価制度を導入後、どのような効果を感じていますか?

    あしたのチーム導入前は、会社の形は色々あるのに、ある程度の枠にはめられた「雛形」のような人事評価シートを使うことに抵抗があったこともありオリジナルの評価シートを自社で作成し、賞与の査定時のみ活用していました。

    運用中は、「わかりやすい評価にしたい」「全社員にとってフェアなものにしたい」という点において納得感がえられないまま、ズルズルと続けてしまい、常にどうにかしなくてはならないと課題感がありました。
    そんな時に、あるとき社員から「社長は私の仕事を全部見てくれているのか」「どうして○○さんと昇給の仕方が違うのか」など評価に対する不満の声が上がったことをきっかけに、自分たちだけで人事評価制度を構築・運用することに限界を感じました。
    そこで「プロの力を借りたい」と思い、あしたのチームのセミナーに参加したことがきっかけで導入しました。

    行動目標を決めるときに、あしたのチームから提供された、「コンピテンシーマスター」を見た時に、「どんな仕事でも、これが全て出来る人はスーパーマンだ!」と感じたことからこれまでオリジナルの評価に拘っていた概念が変わりましたね。

    コンピテンシーが出来るような人になってくれたら、言うことないから、「もう、これでいいじゃん」って思いました。セミナーで挙げられていた、人事評価制度のない会社の課題点「評価面談が儀式化されている」「評価がブラックボックス化している」など、耳の痛い話が弊社に当てはまっていたことも、導入決意の強い後押しとなりました。

    2019年6月から導入して、4回の査定が終わり、被評価者も評価者も評価制度に対する意識が変わってきています。

    弊社は、あしたのチームの人事評価制度を導入してから、これまで一度も評価結果を調整していません。
    「少々上がりすぎかな?」と思っていても、評価結果に応じて昇給をしています。
    そのお陰もあってか、社員も「この目標を達成すれば給与が上がる」といった、わかりやすい仕組みができ目に見えて社員の行動で変化を感じることが出来ました。

    例えば、生産性を上げるために「在庫管理」を目標に入れた社員がいました。
    そうすると、これまでは整理整頓出来ていなかった倉庫が、明らかにきれいに整理整頓されるようになり今では部品を探す時間が短縮され、結果的に生産性向上に繋がりました。

     

    また、評価者として、部下の取り組んでいる行動が見える化され、部下を評価しやすくなり、被評価者としては、自分の頑張りが認められ、評価して貰えることが出来るようになりました。
    弊社は、導入前から他社と比べて、年間での昇給額は大きい方でしたが
    「この目標を達成できたから給与が上がった」という、シンプルでわかりやすい仕組みができたことで評価に対する納得感が得られ、導入して3年目ですが、評価に対する不満は一度も上がってきたことはありません。

    人事評価制度を運用していく中で苦労したこと、また、その局面をどのように乗り越えたのかを教えてください。

    実は導入を決めたのは、完全なトップダウン式で私の判断だったので、社員説明会の際は完全にアウェーの状態でした。

    説明会の社員からの質問では「社長また失敗するつもりなのか」「評価通りにちゃんと昇給するのか」など厳しい声もありましたね。

    そういった声も上がっていたことから、昇給額ほどの業績アップにはなっていないものの目標に対して取り組んでくれた人には正当な評価で、調整することなく昇給しました。

    実際に、これまで4回の査定があったので、かなりの金額が上がった社員もいます。
    ですが、調整なしの報酬連動をしたことで、あれだけ反発していた社員たちの納得感を得ることが出来て、結果として、与えられた目標に取り組んでくれていると思います。

     

    目標達成した際、次の期の目標はレベルアップしなくてはなりません。

    どうレベルアップすればいいのかわからず、「目標設定が浮かばない」という意見はありますね。

    ですが、私が全社員の2次評価者を担っていることもあり、目標設定面談には必ず同席して「一緒になって考えよう」というスタイルで取り組んでいます。

     

    あとは、面談の時間確保ですね。
    以前は面談を研修みたいに軽く捉えられてしまい、評価者を集めた評価者会議も全員集まることができませんでした。
    自分たちの給与を決める面談も大事な仕事という意識が低かったんです。
    というのも、弊社はベルトコンベアの部品交換など行っており、現場第一・現場優先の会社だったからです。
    お客様が使用されているベルトコンベア等の設備にトラブルがあると工場が稼働しなくなってしまうという理由から、どうしても私たちのサービスは突発、緊急のオーダーが多くなってしまいがちです。
    創業時から「(お困りの)お客様の仕事は絶対に断るな」というスピリットが定着しており、現場仕事・実業を何よりも優先させなくてはならないという意識は共有されていました。
    このような意識共有はお客様満足の追求のため、決して悪いことではありません。
    しかし、あまりにも「自社は突発対応の会社だから」とか「現場優先だから」という意識が強すぎて、
    それ以外のこと、特に評価や人材育成などは「社長がすべき仕事であり、自分たちが携わる必要はない」という風土にもなってしまっていました。
    社長である自分自身にもその意識が強く、ただでさえ現場対応で忙しい社員を関わらせることを遠慮していたように思います。

     

    昨今のお客様を取り巻く環境の変化もあり、現在は突発性、緊急性の高い仕事の頻度が下がってきました。
    私たちも「ダメになってから取り替える」のではなく、「ダメになる前に予めメンテナンスしておきましょう」という風に提案しやすくなってきました。
    トラブルにできるだけ早く対応することよりも、そもそもトラブルが発生しないようにメンテナンスするほうの価値が高いことをお客様にもお伝えするようになっています。

    また自分の考えも変えていきました。現場だけが仕事ではない、社員の成長をサポートし、彼らの待遇をフェアな評価により良くしていくことも
    最重要の仕事ではないかと。
    このことは、一次評価者である社員にも伝えました。現場優先といって逃げていては大切な仕事の一つである人事評価がいつまでたってもおろそかになる。
    みんなの給料のことも優先すべきことだったということを気づけていなかったことのお詫びもしました。
    今では変な遠慮はせずに総務部長が全体のスケジュール管理をしてくれています。
    評価面談を現場施工先の一つととらえてスケジューリングしていくことにしました。
    日々の人員配置を考えることができ、先回りして動くようなタイムマネジメントが出来るようになり評価者会議でも、評価者が揃うようになりました。

    このようなとらえ方の変化もあり、また評価結果を調整なしで報酬連動しているということもあって、社員も「自分たちの給与に関わる大事なこと」として面談や評価者会議の重要性を感じてくれているのではないかと思います。

    今後、人事評価制度の運用により、実現したいことを教えてください。

    評価者だけでなく、社員全員が「会社の役割」「所属部署の役割」「自分の役割」それぞれを意識して仕事して欲しいですね。

     

    実は、現時点の評価者=管理職は、実務のスーパースターが担っております。
    だからといって評価者全員が部下育成できるのか、というとそうではないのが現状です。
    あしたのチームの人事評価制度で「評価者の甘辛」が見れるので、それを使い評価者の甘辛のばらつきも無くしていきより公平な評価が実現できればいいなと思っています。

     

    あとは、行動目標と数値目標の連動性を高めて、業績連動していきたいです。
    これまで一度も調整することなく昇給していっているので、今後も調整することなく社員の給与を上げていくために、業績を上げていきたいですね。

    担当の高畑さんからもご指導いただいておりますが、業績連動していくために「数値目標」と「行動目標」の連動性が足りていないと思うので
    「行動はしているから3点か4点で達成」ではなく、より業績を意識できるような目標内容に変えていかなければならないと感じています。
    一度立てた目標を達成すると、来期は違う目標に変えていくのがあしたのチームの評価制度ですよね。

    弊社では、その仕組みを逆に利用して「あとちょっと」という行動目標でも、次にステップアップして欲しい時は4点を付けて、強制的に目標を卒業させています。

    そうすることで、社員は新たな目標にステップアップしなくてはならないので、目標の難易度も上がってきています。
    現に、過去4回の査定で、給与が上がり続けている社員が、目標難易度が上がったことで今回の中間結果ではマイナス査定になっているといった事態が起きています。
    目標達成の難易度を上げていくことで、社員にはより高い目標を達成してもらい、その結果として、今後業績アップに繋げていきたいです。

    人事評価制度の発注時と比較して、運用していく中で感じたギャップがあれば、教えてください。

    導入当初は完全にアウェーな状態だったとお話しました。

    そのような状態だったので、特に反発のある評価者との関係性に、あしたのチームの担当コンサルタントも苦労されたと思います。
    ですが、今となっては、面談時に悩んだ際に「あしたのチームの担当コンサルタントに間に入ってほしい」と評価者側から声が上がるほどの信頼関係が出来てきています。
    最初は導入に反発していた評価者も、今では人事評価制度に対して前のめりな姿勢になってくれました。

     

    また、社内で「嬉しいこと・悲しいことを率直に教えて欲しい」というアンケートを取った結果、あしたのチームの人事評価制度が例に挙がったこともありました。
    「評価面談で、自分の取った行動を褒めてもらい認めてもらえたことが嬉しかった」という意見でしたが、人事評価制度を実施することで、具体的な行動が見える化されて、評価する側としても評価しやすく部下を褒めやすくなっていると思います。

    今後は評価面談をもっと社員を「褒めていく場」として活用していきたいですね。

    今後、人事評価制度を導入する企業に対してのアドバイスをお願いいたします。

    「餅は餅屋」だという事ですね。

    オリジナリティーに拘り過ぎず、プロの力を借りてみて欲しいです。

    導入してみると、これまでの悩む時間を節約できましたし、外部の知恵を生かした方がいい場合もあるということに気付きました。

    目先の投資額としては、決して安い額ではないですが、月々の金額にすると「この金額の粗利も稼げないようでは会社は成りたたない」と思えるほどだったので設備投資だけではなく、人材育成・人に投資をしていく、と言った面で導入を考えてもいいのではないでしょうか。

    自分たちにも自分たちの専門分野があるように、人事評価に関して、専門のプロにお任せして良かったと思います。

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      ※デロイト トーマツ ミック経済研究所株式会社
       HRTechクラウド市場の実態と展望2019年度版」より。

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