髙橋様は、弊社セミナーにご登壇いただき、人事評価制度を運用する中での苦労話や成功に導くための自社での取り組みなどをお話いただきました。
◆ 当日のレポートは、こちら

実は、あしたのチーム®を導入する前から人事評価制度はあったんです。
以前の私は、会社の形は色々あるのに枠にはめられた「雛形」のような人事評価シートを使うことに抵抗があったので、自社でオリジナルの評価シートを作成し、賞与の査定時のみ活用していました。しかし、「わかりやすい評価にしたい」「全社員にとってフェアなものにしたい」という思いで評価をしていても、結果的に社員からは評価の納得感を得られず、常に“どうにかしなくてはならない”という危機感をつのらせているような状態でした。社員の納得感が得られるためには、どうすればいいのかわからず、結局改善できないまま、ズルズルと続けてしまっていたんです。
ある時、社員から「社長は、私の仕事を全部見てくれているの？」「どうして○○さんと昇給の仕方が違うのか」など、評価に対する不満を直接言われたんですよね。自分たちだけで人事評価制度を構築・運用することに限界を感じました。プロの力を借りたい…。そう思い、あしたのチームさんのセミナーに参加しました。

セミナーに参加して、いくつか衝撃を受けました。
まず、あしたのチームさんから提供された行動目標のコンピテンシー（※1）を見て、「どんな仕事でも、コンピテンシーが全て出来る人はスーパーマンだ！」と感じ、これまでオリジナルの評価に拘っていた概念がガラリと変わったんです。コンピテンシーが出来るような人に社員がなってくれたら、言う事無しだなと感じ、「もう、これでいいじゃん」って思いました。
他にも、人事評価制度が無い会社の課題点「評価面談が儀式化されている」「評価がブラックボックス化している」など、耳の痛い話が当てはまっていたことが、導入を決意する強い後押しになりました。

（※1）コンピテンシーとは、仕事のできる人の行動特性のこと。
コンピテンシー評価では、「仕事のできる人の行動特性（コンピテンシー）」を基に評価項目や評価基準を設定し人事評価を行う。

導入してから現在まで、大きく３つありました。まず１つ目は、導入当初、社員からの反発が大きかったことです。導入を決めたのは、完全なトップダウンで私の判断でしたので、運用開始前の社員説明会では完全にアウェーの状態でした。説明会での社員からの質問には「社長はまた失敗するつもりなのか」「本当に評価通りにちゃんと昇給するのか」など厳しい声もありましたね。そういった声も上がっていたことから、昇給額ほどの業績アップにはなっていないものの目標に対して取り組んでくれた人には正当な評価で、調整することなく昇給しました。実際に、これまで4回の査定があったので、かなりの金額が上がった社員もいます。しかし、調整なしの報酬連動をしたことで、導入することに反発していた社員たちの納得感を得ることが出来て、結果として、与えられた目標に取り組んでくれていると思います。

２つ目は、目標設定です。これは現在でも苦労しています。目標達成した際、次の期の目標はレベルアップしなくてはなりませんが、どうレベルアップすればいいのかわからず、目標設定が浮かばないといった意見が上がってきたりもします。弊社は、私が全社員の2次評価者を担っていることもあり、目標設定面談に必ず同席するようにしているので、社員が目標設定に悩んでいる時は「一緒になって考えよう」というスタイルで、私も頭を悩ませながら取り組んでいます。

３つ目は、面談の時間確保ですね。
以前は、面談を研修みたいに軽く捉えられてしまい、評価者を集めた評価者会議も全員集まることができませんでした。自分たちの給与を決める面談も大事な仕事という意識が低かったんです。弊社はベルトコンベアの部品交換など行っており、現場第一・現場優先の会社だったため、お客様が使用されているベルトコンベア等の設備にトラブルがあると工場が稼働しなくなってしまうという理由から、どうしても突発、緊急のオーダーが多くなってしまいがちです。
創業時から「お困りのお客様の仕事は絶対に断るな」というスピリットが定着しており、現場仕事・実業を何よりも優先させなくてはならないという意識は共有されていました。このような意識共有はお客様満足の追求のため、決して悪いことではありません。しかし、あまりにも「自社は突発対応の会社だから」とか「現場優先だから」という意識が強すぎて、それ以外のこと、特に評価や人材育成などは「社長がすべき仕事であり、自分たちが携わる必要はない」という風土にもなってしまっていました。社長である私自身にもその意識が強く、ただでさえ現場対応で忙しい社員を関わらせることを遠慮していたように思います。
昨今のお客様を取り巻く環境が変化したこともあり、現在は突発性や緊急性の高い仕事の頻度が下がってきました。これによって、私たちも「ダメになってから取り替える」のではなく、「ダメになる前に予めメンテナンスしておきましょう」という風に提案しやすくなり、トラブルにできるだけ早く対応することよりも、そもそもトラブルが発生しないようにメンテナンスをする方が価値が高いとお伝えできるようになったんです。

また、私自身の考え方も変えていきました。現場業務だけが最重要な仕事ではない。社員の成長をサポートし、彼らの待遇をフェアな評価により良くしていくことも最重要の仕事ではないかと。
このことは、一次評価者である社員にも伝えました。現場優先といって逃げていては大切な仕事の一つである人事評価がいつまでたってもおろそかになる。みんなの給料のことも優先すべきことだったということを気づけていなかったことのお詫びもしました。
今では、変な遠慮はせずに総務部長が全体のスケジュール管理をしてくれています。評価面談を現場施工先の一つととらえてスケジューリングしていくことにしました。日々の人員配置を考えることができ、先回りして動くようなタイムマネジメントが出来るようになり評価者会議でも、評価者が揃うようになりました。
社員の意識の変化や、評価結果を調整なしで報酬連動しているということもあって、社員も「自分たちの給与に関わる大事なこと」として面談や評価者会議の重要性を感じてくれているのではないかと思います。

導入後、運用を重ねるごとに、社員の行動が目に見えて変わっていきました。
例えば、生産性を上げるために「在庫管理」を目標に入れた社員がいたんです。すると、これまではどこに何があるか把握できない状態だった倉庫が、明らかにきれいに整理整頓されるようになり、今では部品を探す時間が短縮されて、結果的に生産性向上に繋げることができました。

「目標を達成すれば給与が上がる」といった、わかりやすい仕組みができて、社員の評価に対する納得感が高まりました。評価の納得感が高まったからか、社員は自分の目標達成のために、自主的にやるべきことに取り組んでくれています。社長に言われてからやるより、“目標達成のために”、自主的に動いてくれるようになったことがうれしいですね。

弊社は2019年6月に導入し4回の査定が終わりましたが、これまで一度も評価結果を調整せず、報酬に連動しています。“今回は、少し給与が上がりすぎたかな？”と思っていても、評価結果に応じて昇給するようにしました。そうすることで、「本当に給与が上がるんだ」と実感できたから、行動に変化が現れたんだと思います。
それに、今期合格点を取った目標は卒業し、次の期にはレベルアップしたものを設定しますよね。評価サイクルを重ねるごとに自然と目標の難易度も上がってきて、評価が上がりにくくなっています。現に、過去4回の査定で、給与が上がり続けている社員が、目標難易度が上がったことで今回の中間結果ではマイナス査定になっているといった事態が起きています。1回の査定で「上がりすぎたな…」と感じていても、次の期で難しい目標になっていれば自然と結果が是正されるので、上手く出来た仕組みだなと思います。（笑）

他にも、評価者は、部下の取り組んでいる行動が見える化されたことで部下を評価しやすくなり、被評価者は、自分の頑張りを認めて評価してもらえるようになりました。これによって、上司部下間のコミュニケーションが深まり、関係性構築に繋がっています。
弊社は社内で「嬉しいこと・悲しいことを率直に教えて欲しい」というアンケートを取っていますが、あしたのチーム®が回答に挙がったこともありました。「評価面談で、自分の取った行動を褒めてもらい認めてもらえたことが嬉しかった」という意見でしたが、人事評価制度を実施することで、具体的な行動が見える化されて、評価する側としても評価しやすく部下を褒めやすくなっていると思います。
今後は評価面談をもっと社員を「褒めていく場」として活用していきたいです。
導入して3年目になりますが、評価に対する不満は一度も上がってきたことはありません。

評価者だけでなく、社員全員が「会社の役割」「所属部署の役割」「自分の役割」それぞれを意識して仕事して欲しいと思っています。

実は、現時点の評価者＝管理職は、実務のスーパースターが担っています。だからといって、評価者全員が部下育成できるのか、というとそうではないのが現状です。あしたのチームさんの分析では、「評価者の甘辛」が見ることができるので、担当コンサルタントの力も借りながら、評価者の甘辛のばらつきも無くし、より公平な評価が実現できればいいなと思っています。
また、運用支援の中で、担当コンサルタントから評価者研修を実施してもらい、一次評価者の認識合わせができるような打ち合わせを重ねています。一次評価自身に“評価者としてどうしていくべきか”考えてもらうことで、評価者として成長してもらいたいですね。

「餅は餅屋」だという事ですね。オリジナリティーに拘り過ぎず、プロの力を借りてみて欲しいです。導入してみると、これまでの悩む時間を節約できましたし、外部の知恵を生かした方がいい場合もあるということに気付きました。目先の投資額としては、決して安い額ではないですが、月々の金額にすると「この金額の粗利も稼げないようでは会社は成りたたない」と思えるほどだったので、設備投資だけではなく、人材育成・人に投資をしていく、と言った面で導入を考えてもいいのではないでしょうか。

それに、導入当初は完全にアウェーな状態だったとお話しました。
そのような状態だったので、特に反発のある評価者との関係性に、あしたのチームさんの担当コンサルタントも苦労されたと思います。しかし、今となっては、面談時に悩んだ際に「あしたのチームさんに間に入ってほしい」と評価者側から声が上がるほどの信頼関係が出来てきています。

最初は導入に反発していた評価者も、今では人事評価制度に対して前のめりな姿勢になってくれました。私一人で頑張っていても、この結果はなかったと思います。自分たちにも専門分野があるように、人事評価に関して、専門のプロにお任せして良かったと思います。