大きな効果は社員の課題感・実態を知ることができました。

当初は、私の目が届く範囲で経営・マネジメントできていました。しかし、会社の規模が大きくなり、社員の数が増えていく中で、社員の行動・頑張り等細かいところまで目が届かなくなってきて、自分だけで見ていくことが困難になり、あしたのチームを導入しました。

弊社はフランチャイズに加盟し、整骨院を運営しております。

新入社員が入社する際、本部が1か月教育をしてくれ、独り立ちする流れとなっています。

私としては8・9割をマスターした状態で教育期間を終え、実際の業務にあたっていると思っていたのです。しかし、導入後初めて社員が自己設定した目標を見て驚きました。そこには、”受付業務をマスターする”、”○○に必要な施術の方法をマスターする”という、目標がたくさんみられたんです。

そこで初めて、社員の現状・実態を理解しました。

社員に何が足りないのか、何に困っているのか、どんなことを求めているのか、わかっているようでわかっていませんでした。
社員としては、不明点はあるが、現場で覚えておこう、と思いながら業務を開始し、いざ始まってみると、自分の現状を声に出すことに躊躇していた社員がいたのでは、と思っています。

整骨院は人が商品です。

社員が、患者様に安心・健康を届けられるのかがとても大切なんです。社員のスキル向上のために、経営者として現実を理解し、課題解決のための手だてを考えることができたのは、経営・マネジメントの観点からとても大きいですね。

整骨院業界は、専門学校を出て先生といわれる業界です。

中途入社の社員の中には、経験や実績が豊富で、経験を活かせる仕事がしたい、というスタンスの人材が多い印象があります。ただ、業界は常に動いており、新しい知識・スキルを身に着けていかなければ生き残ることができません。

そこに気づかず転職を繰り返す人材は、自分を活かしてほしい職場を探していると思うんですね。

そういう人は人事評価制度に強い懸念を示します。

自分は完成されているのに、目標を立てて評価される、ということに疑問があるんですよね。通常、社員の仕事に対する考え方を理解するには一定の時間がかかりますが、人事評価制度を導入していると、弊社が求めている人材・そうでない人材にすぐに気づくことができます。

また、社員も運用の中で、自分の状況に気づいて修正ができる人・できずに去る人、その気づきを与えることができることも効果であると感じていますね。

誤解があるまま続けていくよりも、評価のタイミングで、会社と本人の方向性の違いに気づいて、進退を決めることができるのは、本人にとっても、いいことだと思います。

運用における、行動目標や数値目標の設定には試行錯誤していますね。

運用年数がたち、行動目標・数値目標の連動性が取れてきました。

社員には数字を意識した行動を取ってもらいたいので、会社全体の数値目標のウェイトを増やしています。院長は役職者であり、数字に直結した業務をしているので、数値目標7：行動目標3の割合で運用していました。

しかし数字に直結しない受付社員は、数値目標3：行動目標7の割合で運用していました。経営数字の影響は受けにくく、自分の頑張りで評価が上がりやすい半面、号棒のピッチは小さく設定していましたが、今は数値目標４：行動目標６で運用しています。

また、行動目標の項目数も大きく減らし、今は試験的に1項目で運用しています。

その背景は、立てた目標をコツコツ行動できる社員はいいのですが、できない社員は全滅してしまう、改善したい、というマネージャーからの言葉でした。そこで話し合いをし、院長には課題となる1項目を上げてもらい、目標設定することにしました。

ただ、1項目ということは行動目標のウェイトが100％です。行動できればよい評価につながりますが、行動できないと、評点は大きく下がります。

項目数が多いより、今課題となっている項目はこれ！と打ち出し、一つの項目に集中できるので、今時点では、弊社にあった運用方法だと感じています。
最大限効果を出すために自社に何があっているのかは常に模索しています。

比較的順調に進んだ人事評価制度ですが、一人だけ懸念を示す社員がいたこともありました。

ただ、あしたのチームの人事評価制度は、目標に対し、きちんと行動すれば、評価が上がり、給与も上がる、やらずに終えれば評価が下がり、給与も下がる、シンプルな構図です。

懸念を示していた社員も、2サイクル回し、実際に報酬連動したことを実感し、喜んでいる姿を見れました。一方マイナス評価で終え、給与が下がった社員もいましたが、目標を忘れていた・取り組みが甘かったことが理由なので、納得感があり、不満の声は出ませんでした。

皆実際に給与に直結することを実感し、導入当初よりモチベーションが上がりましたね。

人事評価制度を運用することで、自分自身の成長を実感し、目標達成の喜びを感じ、やりがいもって仕事に取り組めていると思います。

現在大きな問題もなく、進められているので、このまま人事評価制度を当社に根付かせていきたいですね。
運用当初の目的は、社員の実態を知る事だけではなく、数値目標と行動目標の乖離をなくすことも目的でした。今は、新しく入った社員に多少の差はありますが、概ね乖離もなくなり、当社にフィットし、当初の目的も果たせることができました。

弊社は運用して、3年目ですが、少し前から私は面談同席をしなくなりました。それは私が時間の都合上難しい状況ということもありますが、大きな理由は、同席しなくてもいいところまで1次・2次評価者のマネジメントスキルが上がったことを意味しています。
導入当初はマネジメントに慣れていない評価者の面談の質や、目標設定の難易度に課題はありましたが、私の手法を学び、どんどんスキルは向上してきましたね。

今では、目標の難易度に課題があるときも、理由を説明したうえで、調整までできるようになっています。院長は部下の働きが自分の給与にダイレクトに連動するので、会社の数字を自分事としてとらえられるようになり、部下の目標設定・進捗確認は安心して任せています。

今、弊社は運用サポートを卒業し、自社で運用をしています。

まだ覚えないといけないことは多いですが、運用を任せているマネージャーが、運用担当者として独り立ちできる日が早く来るといいなと思っています。新しい評価シート作成・配布、社員情報や細かい設定など覚えることは多いですが、おおむね順調に進んでいるのではないでしょうか？覚えてしまえば難しくないので、あと少しのところまで来ています。

ほかの企業では課題となる事が多いと聞いた、期日管理ですが、運用サポートを離れた、今現在も期日に遅れることはないですね。

期日に対して、私から進捗連絡・リマインドをしています。ギリギリになることはありますが、遅れる社員は0です。課題がある企業は社長から声をかけることをおすすめします。

トップが働きかけないとただの事務作業になってしまい、意味のないものになってしまいます。

人事評価制度の目的・思いをトップが伝えることで、効果は大きく異なると思いますよ。

あしたのチームの人事評価制度を導入しましたが、”人事評価制度”という言葉は適切ではないと思っています。

評価するツールではなく、社員を育てる”育成シート”だと思っていますし、実際弊社では、”ゴキゲン育成シート”と読んでいます。

人事評価制度だとしっくりこない、合わないなど、導入に懸念がある際は、社員を育てる制度であると、認識すると運用しやすくなるのではないでしょうか？社員のスキルアップ、やる気にさせるためのツールであると思えば、社員も一緒に盛り上げてくれ、結果として業績拡大につながると思います。

今では、当たり前になってしまったので、感じにくくなってしまいましたが、導入してすぐに社員のやる気向上を実感しました。
冒頭の効果でもお話しましたが、あしたのチームを導入したことで、社員の実態を理解して、それを踏まえて、社員と会話できるようになりました。実態がわからないと指示やアドバイスも社員には響きません。

会社と社員の思いにズレがある、違和感がある企業は話を聞いてみたらいいのではないでしょうか。