// 条件合わない方

社員と向き合う。社員も向き合う。~対話と仕組みで人を育てる~

株式会社レミントン

導入時期 2017年12月
従業員数 39名
課題 評価制度自体は15年前から導入しており、当時から自己目標設定もしていました。 社長と社員代表5~6名が集まり1年間かけて独自の制度を作り上げ、3年に1度修正し運用してきましたが、標準的な評価制度が何か、正解が何かがわからず、自社の制度が良いか悪いかわからない中での運用だった為、ガラパゴス化しているのではないかという危惧がありました。 もう一点の課題としては、エクセルでの運用・データの蓄積に非常に工数が掛かっていたことです。エクセルシートは私の手入力である為、実際に打ち間違いが原因で一度支給した給与を返還してもらったこともあり、危機感を感じていました。 汎用性がある、導入事例が多いものに合わせてつくることで、トレンドに合った評価制度にしていく必要があると感じていました。他社事例があることで現在の会社のポジショニングもわかりますし、事業内容・規模感・保守的か先進的か等、比較する土俵の数が多い制度を取り入れ、自社を客観視することが必要だと考えました。

人事評価制度を導入後、どのような効果を感じていますか?

人事評価制度自体は昔から運用しておりましたが、あしたのチームの仕組を導入して「型に沿って運用する」ことで評価制度に客観性が生まれました。

仕組化することで極力抽象的な要素や精神的な要素を排除できていると思います。マニュアルにも近い要素で、「定量的な要素」を入れ、タスクレベルでの目標設定することで、合否が明確になり評価に対する納得感が高まっていると感じています。

 

今では、評価者の中で、評価の境目に対する議論や話題が生まれています。例えば行動目標の合否2点と3点の付け方に関する議論があります。

正誤の無い中で、大事なのは、他者の考え方や向き合い方を共有するということだと思います。

評価者本人たちも試行錯誤の中で評価をしていますが、向き合う姿勢が変わってきました。話の中でも、「どうせ適当に評価してるんでしょ」という形で着地するわけではなく、互いに向き合い、認め合うことで他者の良さを自分に振り替えて考えるようになりました。

評価者が他部署に異動した際に、新しい評価者の評価の仕方がこれまでと違うことに気づいて、新しい角度の考え方を身に着けています。

 

評価者の育成のきっかけとしては、あしたのチームさんを導入する以前から実施してきたことがあります。

社員同士の対話の時間を多く設けていることです。

座学的なことを実施することもありますが、それだけではなく、それぞれが感じている疑問を話し合う場としても活用しています。

例えば、会社のことから家庭のこと、社会のことまで、本当にどんな話題でもいいので、自分が疑問に思っていることを皆に共有して対話するというものです。
正解を出す場ではなく、あくまでも対話が目的なので、相手が考えていることや、好みなどを知り合う場として活用しています。

そういう自社の文化と評価制度がうまくかみ合い、面談が近い時期にそういった場に評価者が集まると、自然と「今回の面談どうしよう」などの面談の話になり、互いに意見を出し合い、互いのやり方を知り合いながら、面談や評価の質を高めています。

人事評価制度を運用していく中で最も苦労したこと、また、その局面をどのように乗り越えたのかを教えてください。

苦労しているところは、3か月周期で実施する評価期間と目標の内容です。

評価期間に関しては、目標設定をして、すぐ中間面談、気づけば評価とあっという間に過ぎてい来ますので、スケジュール調整等に大変さを感じています。

ただ、仕組みの中で回していくことを社員が理解してくれば、短いスパンでも実施できてくると思います。

 

その中で、目標設定の内容でも苦労している部分はあります。

長期的な目標を3か月周期で区切って設定している社員もいますので、難易度の調整に苦労しています。
ただ、目標の内容は、合っているものであれば、3か月間続行すればいいですし、合っていなければすぐに修正することができるので、3か月周期だからこそタイムリーに方向転換できている部分も実感しています。

 

普段からの対話と面談を活用していくことで、必要なタイミングで目標の難易度の調整や軌道修正を行っています。

今後、人事評価制度の運用により、さらに改善したいことを教えてください。

これまでは、目標設定を行なう際に、コンピテンシーの項目名や詳細内容に紐づけて設定していましたが、何度か目標設定を行なうと、「コンピテンシーに無理やり紐づけても意味あるのかな?」という意見がいくつか出てきました。
もちろん、方向性を定めるうえでコンピテンシーに紐づけることは大切であることは社員の皆さんも理解した上で言ってくれていますので、コンピテンシーと行動を結び付け過ぎることには苦労していました。

 

ただ、これからは、各項目の選定理由も評価シートの中に記載して、理由を添えて開示することで行動目標とコンピテンシーを紐づける際の動機付けにもすることで、今よりも目標設定に苦労が少なくて、納得感の高い目標内容になっていくと考えていますので、自社の内容への改善とクラウドの活用をもっと進めていきたいと考えています。

人事評価制度の発注時と比較して、運用していく中で感じたギャップがあれば、教えてください。

行動目標の評点を付けるときの観点が難しいと感じています。

合否が分かれる2点と3点の間やどこまでいけば4点をつけていいのか、評価者の間でも認識を合わせることの本質的な難しさを感じています

評価者としても、低い評点に対して明確に評点を切り分けることが信頼に繋がるという考えや、モチベーションを高めるためにも少し高めの評点を付けた方がいいという考えの評価者もいます。

その部分を否定すると、個性を否定しているようにも捉えられてしまうため、難しいと感じています。

今後、人事評価制度を導入する企業に対してのアドバイスをお願いいたします。

会社を運営していく上で、人事評価制度の活用は欠かせないと思っています。

報酬の分配や人材育成の面でも外せない仕組だと思います。特に人材育成の面では、一般社員や若手社員だけでなく、管理職の育成も含みます。
業務のミスマッチも防ぐ役割もありますし、個人からすれば、評価制度でこれまでのステップアップした証を残すことになります。

社員一人ひとりと向き合っていくためにも、人事評価制度は外してはいけない仕組です。

大変なこともたくさんありますが、一つ一つ改善して一歩ずつを大事にして運用していくしかありませんので、気長に運用してみてください。

 

こういった長期的に運用していかなければいけない仕組において、常に隣にいてくれるアドバイザーは非常に心強いと思っています。

また、担当の大野さんには、会社内では普段話せないことも相談相手をしてもらっています。
他社のサービスと比較して見たことはありませんが、少なくとも自社で作って自社で運用していくと壁にぶつかることもあり、自社だけでは乗り越えられなかったともいます。

あしたのチームのようにアドバイザーに相談しながら運用を進められるのでいつも助かっています。

           

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