店舗業績と社員のスキルが連動した制度の構築を目指して―。

あしたのチーム®をなぜ導入し、どう変わったのか。

以下のお二人にお答えいただきました。

株式会社マリーナほねつぎげんき堂グループ

代表 玉城武和さま

GM 下内秀人さま

玉城さま：当初、評価制度は僕がつくっていました。

当社は接骨院を母体にエステ、ジムを運営している会社になります。

当初は各店舗の売上に応じ、院長を中心として、残りを院長以下の社員に利益を配分するという内容でした。更にブラッシュアップをかけて、社員一人ひとりのスキルを評価する視点を取り入れましたがあまり機能せずにそのままの状態で運営していました。ボーナスや昇給に関してはまだまだ私個人のさじ加減で決めていました。

そこで、制度構築を手伝ってもらえる企業はいないかと調べていたところ、様々な評価制度の会社の資料を取り寄せて当社に足らない部分を埋めてくれる会社、当社の社風に合った会社を探した結果、あしたのチームだけが「コンピテンシー」「MBO」「スキル」という三つの軸によって評価する仕組みを持っていることを知り、こうした体系的な仕組みを導入したいと思ったことが、一つ目の決め手になりました。

二つ目は金額です。決して安い買い物ではないです。

だからこそ頼む方も頼まれる方も真剣に向き合って進んでいけるのではないかと考えました。

結果、今では安い投資になったのではないかと実感しています。

三つ目は、導入が一番大変に思えたことです。

とはいえ、人が人を評価するのですから、そのプロセスは簡単であってよいはずがありません。僕は評価者側が苦労してこそ、人を評価するに値すると考えていますから、あしたのチームはまさにぴったりだと思いました。ただ、僕自身は一連の制度づくりでちょっと懲りてしまっていました。というのは、僕は性格上、社員の未熟な部分を面白いと捉えてしまうクセがあります。採用でもつい不器用な人間を入れたくなってしまう。けれどもそんなことをしていたら、現場はたまったものではありません。

そこで、冷静かつ論理的に物事を俯瞰できるマネジャーの下内（しもうち）に一切を託すことにしました。

ちょうど採用から人事までを任せられる人材を育てたいと思っていたこともあり、良い機会になりました。

下内様

目標を設定したことで社員が満足してしまった―。

下内さま：玉城が話したとおり、当社は、店舗単位では「患者数」「売上」といった目標はあるものの、社員個人に落とし込んだものがなかったので、導入は一人ひとりに目標を設定するところから始めました。

しかし、目標に対する行動計画がともなっておらず、当初は何度も差し戻し、一緒に考えたり、ヒントを与えたりを繰り返していました。

あまりにやり取りが多いのでスタッフも嫌がっていましたね。

「なんと面倒くさいものを入れたんだ」って。というのも、僕たちが営む接骨業は、対患者さまへの時間配分がどうしても大きく、スタッフほど「私たちの仕事は患者さんを診ることだ」という意識が強く働きます。その気持ちを汲みながら「目標設定も仕事の一環だ」「評価制度はみんなに成長してもらうために導入するんだ」と説くことの難しさはありました。

こうした現場の意識を変えるために、まずは一次評価者である院長の意識を変えることに注力しました。

その甲斐あってようやくスタートを切れるまでになったのですが、今度は目標設定がゴールとでもいうかのように、やり切った感が出てきてしまって。しばらくは目標に対する行動や進捗の見えない状態が続きました。

このままではマズいと思って始めたのが、院長に進捗を記録させることです。

その後も繰り返し面談しながらPDCAサイクルを回し続け、導入から2年半が経ってようやく軌道に乗ったかな、というのが現状です。

玉城さま：目標と数字がズレてしまっているケースも結構ありましたね。

一次評価者の甘さが露呈しました。

こうした部分が、「あしたのチーム®」をやればやるほど見えてきます。

MBOを設定する中で、「この基準は改善したほうがいい」といった発見も多々ありました。

感覚が先行していた組織にロジカル思考が生まれた―。

下内さま：当社は、良くも悪くもスタッフ間の距離の近い組織です。

だからこそ親心が出たり、感覚で見たりといった弊害もあったのですが、「あしたのチーム®︎」導入後は、この距離間は変わらないまま、院長がスタッフ一人ひとりを客観視できるようになりました。

加えて、組織のレジリエンスが鍛えられたことも良かったことの一つです。

業績が堅調な今こそ、落ち込む兆しが出たときに、どのように行動をとり、どう改善していくのか、こうした視点を持てるようになったことも大きな収穫です。

玉城さま：「あしたのチーム®」を入れることは、労務環境も同時にテコ入れすることになります。

会社としても大改革ですが、そうやって仕組み化された結果、減給や降格も社員が受け入れられるようになり、それまでなら辞めていた社員が踏みとどまるようになりました。

こうした面でも、環境整備の重要性を感じているところです。

評価者を増やすことで、企業の地盤を強くしたい―。

玉城さま：社内に評価できる人を増やしていきたいですね。

評価する側になったときに人は成長しますから。

一次評価者のマインドが、すでに二次評価者くらいになっていることが究極の状態だと思います。そのときにはかなりしっかりした組織になっているでしょうし、評価者が4次までいるような階層も構築できていると思います。導入を検討している企業へのアドバイス「あしたのチーム」は面倒くさい。だから、やり続ける価値がある―。

下内さま：人事制度を導入する企業は増えつつあるようですが、接骨院業界は徒弟制度が根強く、新人のときは安月給も当然という職場もまだまだ多く古い慣習も残っています。

こうした業界を当社が先陣を切って変えていきたいですね。

その点「あしたのチーム®」があれば、スタッフはやみくもに頑張らなくとも明確な目標を持て、会社は数値に基づき効率的に評価ができます。

結果として、時代に即した環境整備が実現できます。

最初は苦労しますが、スタッフの考える力、行動する力がどんどん付いてくるので、結果として組織の成長スピードが上がります。

私たちの仕事はどこまで行っても“人が商品”です。

その人のなかには良い技術があり知識があり、そこに人間力がある。

これらをひっくるめて「良い人間＝良い商品」になります。こうした考えが組織にあってこそ、スタッフも安心して働くことができるようになるし、会社の成長にもつながるのだと感じています。

玉城さま：2019年1月から運用を始めていますが、あしたのチームの担当者からは「まだ改善できる」と言われています。

ここまで形をつくってきましたが、それでも伸びしろがあるというのは最高に良いことです。反面、「まもなく3年が経つのに、まだ完成しないのか」と感じた人には向いていないと思います。

たしかに、効果を感じられるようになるまでには時間がかかりますが、やり続けた人にだけ見える景色があります。面倒だからこそ、やる価値は大いにあります。

もう一つ付け加えるなら、トップが他業務もこなしながら全部を掌握することは不可能ということです。

そのため、運用に特化した人材を付けることをお勧めします。

「あしたのチーム®」はその人材を起点に役職者がぐんぐん伸びていきます。

これもまた、導入した大きなメリットです。