組織拡大にあたり、管理者が中心となって人事評価を行える体制に

あしたのチーム導入前は、私が丸二日をかけて社員全員と面談をしていました。その場では資料をもとに評価の要点を伝えていましたが、私の主観がどうしても入ってしまうことが気になっていました。また、社員が130人になり、事業所も複数に分かれている現在は、私一人が全社員をつぶさにみることは難しい状況です。にもかかわらず、私が評価者のままでいては、評価される側の納得を得られません。そうならないうちに各事業所に管理者を立て、確実に評価を行える体制に移行するべきと考え、人事評価制度の刷新を決意しました。この機会を使って管理者には、所属員との望ましい接し方を学んでほしいとも思いましたし、所属員にとっても身近な人が上司として自分の頑張りを見てくれるほうが、信頼関係が生まれやすいだろうと考えました。

なお、導入にあたって、あしたのチームの方は、「評価基準をつくることは、会社を目指す方向に持っていくことです」「ご自身の実現したいことが、社員の皆さんにとっても実現したいことになるように構築することが大事です」とおっしゃいました。私もまさにその通りだと思いましたし、「評価とは、トップがどういう思いのもと、社員一人ひとりを見ているのか、その思いを形にしていくこと」という言葉にも大きな共感を覚えました。

目標設定の難しさを実感　制度の改善に日々挑戦中

一つは、新制度の浸透に時間を要したことです。目標の達成度合いよりも、目の前の仕事に真摯に取り組むという意識が根強くありました。そのため、あらかじめ設けていた移行期間中は目標設定＝絶対値とはせず、各管理者が「頑張ったとは思うけれど、立てた目標と行動がリンクしていない部分もあるから直していこう」と、コミュニケーションを取りながら改善を図りました。

もう一つは、当初、本人が頑張りたいことに合わせて目標を設定したので、全員の評価が高く出てしまいました。ここに目標設定の難しさを感じましたが、私たちがあしたのチームの仕組みの中でノウハウを蓄積することでしか、より良いものにしていく方法はありません。現在もタームごとに、得られた気付きをもとに考えることを繰り返しながら、制度が当社にフィットするようつくり替えています。これを続けないことには、会社が目指す方向に進まないと思っています。

管理者の成長を実感　外国人社員が向上心を持つきっかけに

管理者が裁量を持って動くようになりました。私にとって「管理者」とは、任されている部門をどういう方向に進めていきたいのかを決める人、です。そのためには評価制度を使って、所属員を目指す方向に誘導することが重要になりますが、その点はうまく進んでいると感じています。

なお、当社は日本語の話せる外国人社員も評価対象者とし、日本人社員よりも難易度を下げた形で運用しています。以前の外国人社員は、給料の多寡にこだわって働く姿が目立ちました。そのため、残業することもいとわず熱心に働くのですが、それ以外への関心が薄く、自分の仕事しかしない社員が多かったように思います。とはいえ、待遇は日本人と変わらないですし、社会人として視野を広げてほしい思いもありました。『働き方改革』という時代の変化もあって評価制度の対象に組み入れたのですが、結果として、長時間働く以外のところに、“稼ぐ種”を見つけて取り組む意識が芽生えたことはとても良かったです。いまでは、「評価点が上がっていけば、サブリーダー、リーダーになるチャンスがあるよ」という話ができるようになりましたし、仕事への向上心や自分の将来への期待を感じてもらえるようになったと思います。

社員の成長を楽しみにできる基礎ができあがった

それぞれがより具体的に考え、先を見通して動けるようになったと思います。どのようにして会社に貢献していくのかまで考えられる人が少しずつ増えていることもまた、面談を通して感じています。基礎ができあがった今、ここから社員がどのような成長を遂げていくのか、その未来を楽しみにしているところです。

会社と社員のビジョンが揃い、一緒に歩める未来を創る

経営陣が描く将来に向かって同じように歩を進める社員のいる環境にしていきたいですね。そのためには、各々が考える目標が重要になるので、それが風通しよく伝わってくる会社でありたいです。

社員が増え、組織もできあがりつつある中で思うことは、「評価制度は、社員一人ひとりの思いが勝ちすぎてくるから必要になる」ということです。その思いはもちろん大切にしたいのですが、何を持って頑張っているのかは会社が決めることであり、ダメなことはダメと言える制度にしなければ、会社はおかしな方向に進みかねません。その点、会社の理念や考えに沿って目標やビジョンを描いてもらえれば、我々もそれに応えていけますし、一緒に良い未来をつくることもできると思っています。

評価制度は若手社員が経験を積むための良いツールになる

社長一人ではすべての社員を見ることができないものの、社員一人ひとりは自分の頑張りを見てほしいと思っているものです。これに応えられる状態をつくることが、会社と社員双方にとって良いことだと思うので、そのために評価制度を活用していただきたいです。

全社員に目が届く会社の規模なら、もしかしたら制度構築の必要性は高くないのかもしれません。しかし、評価には経営者の主観が入ってしまうものであり、その思いが強すぎると会社が良くないほうへと作用してしまいます。しかし、中間者を通して思いを伝え、向かうべき方向を指し示すことができれば、会社はさらなる発展へとつながっていくはずです。

10年先、20年先の会社を担うのは、いまの30代の社員です。彼らがその気概を持って挑んでいくうえで経験に勝る学びはありません。当社を、私たちが退いた後も自ら考え行動できる人財のいる会社にすることが、いまの私のミッションです。ときに私が動くほうが早く良い結果が出ると感じる歯がゆさもありますが、将来のためには時間をかけてでも経験を積んでもらう必要があると思っていますし、これを補完するためのツールとして評価制度は良い働きを見せてくれています。

面談後の社員は、顔つきも、行動も、気持ちも変わっています。その姿を見て「努力してよかった」と管理者が思える環境づくりを引き続き大事にしたいと思っていますが、これはどの会社にも通じる思いである、と私は考えています。