// 条件合わない方
2020年 スタートアップ部門
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人事評価アワード2020 スタートアップ部門 受賞企業

株式会社スタンデージ

導入時期
従業員数 20名
課題 受け止め方の違いで、チームが壊れるかもしれない。

事業内容 ブロックチェーン技術を使った貿易決済プラットフォームサービス、アフリカ向け輸出事業
従業員数 20名
設立 2017年3月
代表 代表取締役社長 足立 彰紀
会社URL https://standage.co.jp/

人事評価制度を導入した理由

代表取締役社長 足立 彰紀様

一律20万円のボーナス支給を機に、組織にヒビが入る

マネジメントの仕組みを採り入れて、組織の崩壊を防ぐためです。当社は2017年の創業。2期目までは生き残るのに必死で、社員一丸となって突っ走ってきました。

3期目に売上が伸び、メンバーも増加。そこで全社員に一律20万円のボーナスを支給したところ、意外な反応が返ってきたんです。

 

みんな喜んでくれると期待していたら、貢献度の高いメンバーたちから「なぜ私と彼が一緒なのか?」という不満をぶつけられて…。ショックでしたね。当時の社員数は10名ほど。気持ちは通じあっていると思っていたのに、こんなに受け止め方が違うのかと。この状態を修正しなければ、チームが壊れるかもしれない。デスクの奥に眠っていたパンフレットを引っぱり出し、あしたのチームに電話しました。

いま振り返ると、ボーナスに健全な格差をつけて、社員の承認欲求に応えるべきでした。

もしも一人ひとりと向きあって、「本当にありがとう。君のおかげでこれだけ業績が伸びた」なんて声をかけていたら、たとえ15万円でも納得してくれたでしょう。

でも、その労力を惜しんで、安易に一律20万円を選んでしまった。経営者の責務を果たしていなかったと反省しています。

導入後の効果・成果

四半期単位のPDCAで社員のパフォーマンスが向上

組織のベクトルが一致し、社員のパフォーマンスが向上しました。会社の業績向上に比例して、給与水準もアップ。なかにはビックリするほど成果と給与が上がった社員もいます。その一因は四半期単位の評価です。

各種面談や評価業務に追われて大変ですが、そのぶんPDCAサイクルを回すスピードが速い。

スタートアップの成長速度を考えると、最適な周期ですね。

 

また、この評価制度は外国でも通用します。

当社はナイジェリアに拠点があり、現地でも同じ制度を活用。最近はエンジニアやマーケティング担当者が入社して、事務所から会社組織になりつつあります。今後の課題は管理職の育成。

いまは社長の私が全社員の目標設定面談や評価を行っているので、今後はマネジャーたちを評価者に育てる予定です。

受賞部門の効果を上げた秘訣

経営トップの覚悟が評価制度に魂を吹きこむ

導入から1年が経ち、やっと評価制度の使い方がわかってきました。そのうえで秘訣をあげるとすれば、社長の覚悟です。

 

あしたのチームのシステムは優れていますが、導入だけでは不十分。多忙を理由に目標設定の期日を延ばしたり、中間面談を省略したりすると、せっかくの仕組みが機能しません。だから、「他業務よりも最優先する」「これで給与を決める」という経営トップの覚悟が必要です。

そして、時間をかけて社員と対話し、目標に向かう視点を一致させる。そんなマネジメントを粘り強く続けていれば、必ず結果が出るでしょう。

 

まだまだ私は新米社長。最近までミッションやビジョンの伝え方に悩み、マネジメントの本質を考え続けてきました。

現時点の結論は「マネジメントは人材採用・育成・評価の3要素に集約される」という実感。だからこそ、組織が少人数のうちから評価制度を運用すべきと考えています。

現場社員の視点

木原 泰樹様

マイナス査定を経て大幅昇給。ポイントは目標の明確化

はじめは評価制度の重要性を感じていませんでした。まず目標の書き方がわからないし、書いたところで何が変わるんだと。当時は出向していたので、そこで求められる役割もわからない。

なかば適当に目標を設定した結果、最初の半期はマイナス査定になりました。それなりに納得しましたよ。自分でもパフォーマンスの低さは感じていましたから。

 

次の半期は出向先から帰任し、社長としっかり話しあいました。

私に求められる役割を確認し、会社の方向性や事業の全体像を把握。そして売上や人材採用、マーケティングなど、各分野の個人目標へ落としこみました。

 

すると、今度はすべての成果目標を達成。以前のマイナス幅を超える給与アップを実現しました。

事業の全体像とゴールまでの道筋が明確になったので、仕事に取り組みやすかったですね。

以前は「何のためにこの仕事をやるのか?」「成果が給与にどう反映されるのか?」など、基本的なことが一切わかりませんでしたから。

 

今後の課題は、目標のすり合わせです。

じつは直近の四半期において、ある項目の自己評価と社長の評価が乖離しました。これはおかしいと詳細を確認したら、社長の考える評価軸が私の認識と異なっていたんです。

これからは目標設定の初期段階で密接にコミュニケーションをとり、互いに納得感のあるものをつくりたいですね。

受賞のポイント

人事評価制度を導入して納得度の高い正当な評価と報酬連動を実現することで、社員1人1人のパフォーマンスを応じた給与アップを実現。 従業員のパフォーマンスを引き出し、構造改革を実現したベンチャー企業の好事例としてスタートアップ部門を受賞。

           

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