社員同士が顔を合わせる機会が少なくても、成長促進に繋がり、関係性構築に役立つ仕組み。様

社員同士が顔を合わせる機会が少なくても、成長促進に繋がり、関係性構築に役立つ仕組み。

2020年4月ご導入

クロスシステムサービス株式会社

代表

鎌田 智広

※インタビューの内容は取材時のものになります。

クロスシステムサービス株式会社

事業内容
コンピューターシステム及びソフトウェアの企画、開発及び販売、設置工事、保守管理 / パッケージソフトウェアの利用技術・研究開発及び流通 / コンピューター及び周辺機器の販売、保守サービス / コンピュータの利用による情報処理サービス / コンピュータの利用による情報の提供 / ソフトウェアプロダクト及び関連ソフトウェアの研究開発および流通 / 労働者派遣事業 / 上記各号に付帯する一切の業務
従業員数
56名
設立
2011(平成23)年4月
所在地
東京都
課題
人材育成、採用・営業力・マネジメントの強化

    人事評価制度を導入した背景を教えてください。

    弊社は、システムエンジニアリングサービスをメインに事業展開をしています。あしたのチームを導入する前も人事評価制度を運用はしていました。

    エンジニアの目標には、スキル項目やテクニカル項目など技術力をあげるための項目も設定していましたが、ITSS準拠の標準的な指標を利用していたので、実際の現場の業務とはかけ離れた内容になってしまっていました。コンピテンシーも抽象的な内容となっており、結果的に評価者の主観で相対的に評点を付けている状態でした。また、目標は社員自身が設定することとなっていたため、個人の目標達成と会社の目標達成が結びついていませんでした。
    創業期は、事業を軌道に載せることが最優先でしたが、先を見据え、企業の成長を考えた時に、上が引っ張って成り立つ組織ではなく、社員が自ら考え行動し、それぞれが自走できるようになって欲しい。そのためには、社員が成長できるような仕組みが必要だと考え、人事評価制度を扱っている企業のセミナーにいくつも参加し、人材の育成を企業の成長と捉えそれを支援してくれるところや、目標の立て方や、面談の実施方法など、様々な評価制度運用に関わるノウハウを持っているところに魅力を感じ、あしたのチームさんに決めました。

    人事評価制度を導入後、どのような効果を感じていますか?

    会社の目標を部の目標へ落とし込み、それを個人の目標に落とし込む、という一連の流れができたことで、社員一人ひとりの目標達成が会社の目標達成に結びつくようになりました。
    社員を見てみると、目指すべき目標や評価基準が明確になったことで、自分が何を頑張れば評価されるのかが分かり、モチベーション向上につながりました。

    また、コンピテンシー(行動目標)に、弊社の掲げる行動指針5バリュー(「Sincerity」誰に対しても誠実に向き合う、「Respect」個の尊重、「Ownership」当事者意識をもって取り組む、「Curiosity」未来はもっと良くできる、「Synergy」全員活躍・全員連携のチーム)を連動することで、これらを浸透させることができたのもうれしいですね。
    別の面では、評価者が被評価者の目標の進捗を把握することで、評価者と被評価者それぞれの成長に繋がり、関係性の構築にも役立っています。

    弊社では、あしたのクラウドの導入をきっかけに、週報を電子的にやりとりできるシステムを開発し、目標の進捗をお互いに把握できるようしました。弊社は、殆どの社員が取引先企業に常駐していますので、同じ部署に所属していても評価者と非評価者の日々のコミュニケーションが取りづらい状況でした。週報を始めると、被評価者の報告に対して評価者が毎週アドバイスすることになり、被評価者とのコミュニケーションが促進され、評価者としても成長し、被評価者は「評価者が自分を見てくれている」と感じて信頼関係が醸成できています。
    また、採用の面でもあしたのクラウドを利用した人事評価制度は強みになっています。最近の学生は”理念”や”ビジョン”を大切にしていたり、入社後「どうキャリアアップできるのか」や「どう自己成長できるのか」ということにもに興味関心を持っていたりします。

    しっかりとした人事評価制度があり、コンピテンシー(行動目標)と数値目標の2軸で評価していることや、評価項目でビジョンや目標が明確になっていることで、”適切な評価が得られる”、”成長できる仕組みがある”というアピールにもつながっていると感じています。

    人事評価制度を運用していく中で苦労したこと、また、その局面をどのように乗り越えたのかを教えてください。

    技術力が評価指標の一つとなるエンジニアという職種において、その成長をどう数値化して管理していくかが特に難しい部分でした。

    プロジェクトごとに異なり多岐に渡る技術力をどのように数値化するのか、プロジェクトマネジメントの技術はどのように数値化するのか、単に技術研修を受講したから、資格を取得したから、〇年間の実績があるから、ということでもありません。この点については現在でも試行錯誤しています。
    また、導入当初は、「目標の項目数が多い」と不満の声も上がっていたため、項目数を減らすことを検討したこともありました。ですが、社員の成長を考えるとどれも必要な項目であったのと、項目数が減れば1項目当たりの評点の割合が増え、1つの目標項目が全体の評点に与える影響が大きくなる、というデメリットもあります。

    当社では、項目数は減らさずに、現在の項目数で運用することのメリットを社員に丁寧に伝えることにしました。一方で、その不満を少しでも解消するために、どの項目が立てづらいか社内でアンケートを取り、多くの声があがった項目については目標設定の事例を共有するなどし、目標をより立てやすくするなどのサポートもしています。制度自体が社員にとってネガティブに捉えられないように配慮することが重要と考えています。
    こういった苦労を乗り越えられたのは、社内の運用担当者の存在も大きいですね。弊社の運用担当者は、自身が評価制度に取り組む被評価者でもありますから、目標設定の大変さも知っています。それでも、人事評価制度がなければ、適切な評価を得られず、自己成長を感じにくくなり、働くモチベーションも下がってしまう。目標を立てることも運用することも大変だけれど、会社には必要なものだと理解してくれていますので、会社と社員との間に入り、社員の声にも耳を傾けながら、会社や運用する側だけの一方通行にならないよう進めてくれており、非常に心強く感じています。

    今後、人事評価制度の運用により、実現したいことを教えてください。

    人事評価制度の運用を重ねて、社員の成長が会社の成長に繋がる、好循環サイクルを実現したいですね。
    人事評価制度ができたからと言ってゴールではありません。実際に運用を始めてみると、上手く回らなかったり、項目の選定や、評価ひとつをとっても、想像していた以上に難しく、日々改善して運用していく必要があります。

    社員も、会社も、より良くなる制度にしていくために、社員と対話をし、お互いが納得したうえで、進めていきたいと思っています。

    今後、人事評価制度を導入する企業に対してのアドバイスをお願いいたします。

    人事評価制度を運用する上で一番重要なのは、あしたのチームさんに支援してもらいながらも、自分たちが当事者意識を持って取り組むことだと思います。

    あしたのチームさんは支援やアドバイスをくださいますが、最終的には当事者である自分たちが人事評価制度をよりよりものにするためにはどうしたらいいのか考え、最善の選択をし、行動することが必要だと思います。そのためには、まず、どういう目的で、なぜ人事評価制度を実施しているのか、目標の項目は、何を意図して設定しているのか、理解しながら社内に浸透させる必要があります。社員が納得して取り組めるような評価制度にしていくために、常駐先からたまに本社に戻ってくる社員がいた場合には声をかけ、評価制度についての本音を聞き、対話するようにしています。

    社員一人ひとりが人事評価制度の目的を理解・納得して取り組み、評価サイクルを回していくことで、さらにより良い制度へブラッシュアップしていくことができると思います。

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      ※デロイト トーマツ ミック経済研究所株式会社
       HRTechクラウド市場の実態と展望2019年度版」より。

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