※インタビューは渋谷会長

ひと言でいえば、“家業”から“企業”に脱皮するためです。

当社は2006年に興したベンチャー企業。社員数が20名を超えた頃から、私ひとりで全メンバーをみることが難しくなってきました。30名を超えた後は、正直もうワケがわからない。

そこで経営トップに集中していた権限を移譲し、管理職の育成や理念経営に力を入れたいと考えたのです。

当時も評価制度はあったのですが、相対評価で各社員を比較していました。

このままでは上司に気に入られた者が出世したり、派閥が生まれたりするかもしれない―。

そんな事態を防ぐために、評価者の感覚を排除した絶対評価に変更。社員の変化や成長をうながす仕組みを整えました。

「プロセス評価で人を育て、KPIで成果を評価する」というシンプルな考えがしっくりきました。

さらに、運用支援で人事評価の定着まで責任を持ってくれるのはあしたのチームだけでした。ほかにもサービスを検討しましたが、ほとんどがシステム化や人事評価の設計サポートまで。社員の納得感が高い評価にし、評価をバネにさらに成長してもらいたいと思っていたため、しっかり定着するまで支援をしてもらえるのは心強いと感じました。

制度の定着まで、評価者の評価スキルの向上や、制度への納得感の醸成には苦労をしました。

評価制度の導入に伴い、評価者を数人設置しました。彼らは稼ぎ頭のプレイングマネージャーで、部下の目標設定や評価を任せるのは初めて。最初は期日を守れなかったり、人によって評価の甘さ辛さもバラバラでした。そういった状況の中、担当コンサルタント大野さんが評価者一人ひとりの傾向を分析し、各々に必要な研修の実施や面談への同席など根気強く支援してくれたことで、少しずつ意識が変わっていきました。細かなフィードバックを含めた評価者育成は一人ではやりきれなかったですし、自社を理解しつつ第三者目線で社員に向き合ってくれる担当コンサルタントの存在は非常に大きかったと、感謝しています。

私自身も、評価制度の面談を通じて、管理職メンバーへのビジョン共有やフィードバックには力を入れました。

マネジメント経験に乏しく、部下の給与を決めることに戸惑う評価者たちには制度の軸を伝え続けました。

査定自体が目的ではなく、互いの成長が目的。たとえ給与が下がったとしても、半期で挽回できる。1人ひとりの努力が短期間で結果につながる。そういった共通認識を浸透させて、人事評価を行っています。

さらに転機となったのは管理職との社内座談会を開いたことです。結果的にこれが制度の定着に大きく寄与しました。

きっかけは約1年前。社員が行動目標を設定しても、なかなか成果に結びつかない時期がありました。それで「この制度をやめます」と、大野さんにも伝えたんです。

彼女は安直に解約を引き留めるのではなく、私の想いを理解しようと真摯に向きあってくれました。

当時の課題のひとつが「評価制度に対するやらされ感」でした。その解消のため、社内座談会の開催と自身の同席を提案してくれたのです。

実際に集まって話しあってみると、評価制度が定着しない理由が明らかになりました。

弊社が組織として大事にしている「人を想う」という価値観に対し「直近の行動と成果だけでは正しく評価ができない、だから積極的に取り組めない」という想いを共通して持っていることが分かったのです。

その本質を吸い上げて、「SUNS WAY」という行動指針を第3の評価軸として設定。

直近の行動・成果以外に、理念を体現しているかどうかという定性面を評価できる指標を加えました。その結果、社員にとって納得感の高い仕組みに変わり、評価制度への取り組みも前向きに変化。
査定のためだけの仕組みではなく、人材育成のツールとして機能するようになりました。

座談会で不満に思っていることを吐き出すなかで、評価者自身が「全員が100%完璧だと思う正解の評価制度なんてない」と気づき、「自社らしい評価制度を、自分たちでどう作っていくのか？」と建設的な議論ができるマインドセットになったのを感じました。
もし社長の私が「代案が出せないのなら、不満を言うな！」と一言言ってしまっていたら、この変化をもたらすことはできなかったはずです。グッとこらえて、まずは聴ききる。これも大野さんの提案でした。

おそらく、大野さんの提案がなければ、あの時制度の運用を諦めてしまっていたと思います。人事評価制度を人材育成ツールとして運用していくことは、突き詰めるとなかなか大変です。プロの知識を持つあしたのチームの担当者が逃げずに伴走支援してくれるのは心強かったです。制度を一度作って終わりではなく、定着するまで見直したり、社員を巻き込んで場を持ったり、柔軟に対応してもらえたのは有難かったですね。

狙いの一つだった管理職育成が実現しました。
評価者の人数は導入前の3名から10名に増加。彼らが育った結果、業績にも好影響を及ぼしています。

もともと評価者に選定したメンバーは、自身が優秀なプレイヤーで、マネジメント気質は少なく、その部下たちは背中を見て学ぶのが当たり前の状態でした。そこで、評価者たちの評価項目として「部下の数値目標の平均点」を入れたところ、とにかく自分が数字をつくる、という意識から、部下が数字を作れるようにするという意識への変化が顕著に現れました。部下とのコミュニケーションも増え、フォローやレクチャーを通して全員の底力がついていきました。部下たちも、自分自身の課題を目標に設定し、クリアしていくことで成長していった部分もあります。結果、1年間で社員数はほぼ変わらない状態で営業利益2.4倍まで業績アップすることができました。

そして、最大の成果は事業承継。2021年1月に、専務取締役だった大谷が代表取締役社長に就任しました。

彼は2014年に中途入社し、当時営業経験ゼロで、現場の一般職からスタートした叩き上げ。私の親族ではなく、知人でもありません。

創業者の私が属人的に行っていた社員育成と評価を評価制度の仕組みの中で行い、誰がやっても一定の水準を保てる体制にできたことで安心して任せられる、と事業承継に踏み切ることができました。

大きな変化としては、対話の時間が増えたことでしょう。
以前は定期面談が存在せず、なにか問題が生じてから個別に話しあっていました。でも評価制度を運用するためには、中間面談や評価面談など四半期に2回以上の定期面談が必要です。

そんな対話の機会を設けた結果、管理職が問題の予兆を察知したり、部下の悩みを解決したりできるようになりました。

人事評価制度を導入して感じたのは、人事評価制度はただの査定ツールで評価し給与を決めていくものではない、会社が社員に何を求めるのか、何を大切にしてほしいのかを伝えるためのツールであるということを推進者自身が意識し続けることの重要性です。

先ほど紹介した座談会の実施のように大きく前進する場面もありましたが、何よりも辛抱強く課題に向き合い、苦しくても評価制度を運用し続けたことが、成果につながったと実感しています。
とはいえ、会社の状況によって自分の中で人事評価制度の緊急性や優先順位が下がってしまう局面もありました。そんな時に「いつでも自社の評価制度を緊急性高く、最優先で考えてくれるパートナー」が、あしたのチームです。
もちろん、社長の私にしかできない、代わりの利かないことも多くあります。そういった役割分担の中で線引きをすることもなく、「社長、これやってくれましたか？」とリマインドしてくれたり、スケジュールを引いてタスク化してくれたりと、いち社員のように関わってくれています。
運用を開始して8年、これからも出てくる課題に真摯に向き合い、会社を成長させていきたいですね。