// 条件合わない方
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人事評価アワード2020 採用力向上部門 受賞企業

株式会社セキュリティロード

導入時期
従業員数 550名(2019年)
課題 人事評価や給与に関する 不満が匿名アンケートで噴出

事業内容 交通誘導警備、イベント警備、駐車場警備、施設警備、高速道路警備、列車見張
従業員数 550名(2019年)
設立 1987年11月
代表 代表取締役社長 齊藤 慎介
会社URL http://1987ser.co.jp/

人事評価制度を導入した理由

代表取締役社長 齊藤 慎介様

人事評価や給与に関する不満が匿名アンケートで噴出

不透明な人事評価に対して、多くの社員が不満を抱いていたからです。当社は父が創業し、私は2代目。2017年の社長就任後、全社員から匿名でアンケートをとりました。

会社を改革するために、現場の要望や不満を正直に書いてもらったんです。すると、社内規定や人事評価、給与・賞与などに関して、厳しい意見がたくさん寄せられました。

 

当時は経営幹部の感覚に依存したアバウトな評価。「どれくらい働いたら、どれくらい給与がもらえるのかわからない」「やりがいが見つけられない」「この会社にずっといる価値がない」…。アンケートを機に社員の本音を知り、適正な評価制度の必要性を痛感しましたね。

 

とはいえ、全社員の総意ではありません。いざ新制度の導入を本格検討すると、一部の古参社員から反対意見が聞こえてきました。

それでも導入を決めたのは、設計思想に共感したからです。

あしたのチームの仕組みは行動目標と成果目標のバランスがよく、昇給の機会が1年間に2回ある。絶対にいい制度だと確信したので、2019年から運用をスタートさせました。

導入後の効果・成果、今後の取り組み

権限移譲が進み、新任の役職者が増加。離職者は減少

まず評価面談や中間面談などを通じて、上司と部下のコミュニケーションが活性化しました。

そこから評価制度に前向きに取り組むスタッフが増え、人材の成長が加速。権限移譲も少しずつ進み、新たな役職者を増やすことができました。
導入前と比較すると、離職者も減りましたね。その一助となったのが「プロフェッショナル・レポート」。サンクスカードのように、優れた仕事ぶりを社員同士で称えあう承認ツールです。

そのレポート提出数を全社員の評価項目に盛りこんだところ、互いを認めあう文化が浸透。

社内の雰囲気がよくなりました。

 

今後は制度運用を通じて、社員がイキイキと働ける会社をつくりたいですね。

そして一人ひとりに仕事の夢や目標を持ってもらい、それを実現できる環境を整えたい。その近道は企業規模の拡大です。

組織が大きくなると、専門的な部署や職種が必要になる。

自ずと仕事内容も多様になり、個々の長所や能力を高められるでしょう。

受賞部門の効果を上げた秘訣

社内環境の整備、求職者への訴求、攻めの拠点開設

特別な秘訣はありません。

当社が採用者数を伸ばせたのは、3つの要因によるものです。

1点目は、社内環境の整備。評価制度を通じて管理職が育ち、円滑にマネジメントできる体制が整いました。並行して離職率も下がったので、新人スタッフがすぐに辞めてしまう懸念もありません。

 

2点目は、求職者に対する訴求。

採用情報ページで適正な人事評価をアピールし、募集要項には「評価制度による年2回の昇給あり」などと明記しています。面接でも詳しく説明しており、今後もウリにするつもりです。

 

そして3点目は、コロナ禍の経営判断。

イベント警備の仕事は激減しましたが、不景気になると求職者を集めやすくなります。そこでピンチをチャンスに変えるため、今年6月に新たな営業所を開設。

鹿児島の中心部に進出し、多数の人材を採用できました。いまは堅調な交通誘導警備の案件に注力しており、昨年度と同等の業績を維持しています。

経営幹部の視点

本社統括本部 本部長 酒井 智史様

社員が互いに関心をもち、認めあう風土を育む

新制度を検討していた頃は、期待と不安が入り混じっていました。正当な評価ができる点は楽しみですが、現場の負担が気がかりで…。実際、最初は目標を立てる段階から苦労していましたね。

それまで自律的な個人目標はなく、「これをやりなさい」という会社からの指示・命令ばかり。だから、自身の目標設定を急に課せられても、どうしていいかわからない。上司チェック後の差し戻しもあり、現場社員は負担を感じていたようです。

 

社内の雰囲気が変わったのは、導入の1年後。2回の査定を経て、評価と報酬の連動を実感したからでしょう。ちゃんとやれば正当に評価されて、給料が上がるんだと。

2年目からは目標の立て方がブラッシュアップされ、徐々に行動も変わっていきました。なにより、一人ひとりが他の社員に関心を持つようになりましたね。

 

それまでは各自が営業所や現場に行って、与えられた業務を行うだけ。同僚はもちろん、上司や部下に対しても無関心でした。

しかし、人事評価を行うためには、部下の目標や仕事内容などを把握しなければいけません。

すると、コミュニケーションが増えて、互いに関心を持つようになる。他者の行動を称賛する制度も併用し、社員同士が認めあう風土を育んでいます。

受賞のポイント

人事評価制度改革で、社員の意識改革・行動改善を実現。社内環境の整備でモチベーションアップ、管理職育成に成功したことでコロナ禍においてもあえてエリア拡大の戦略を打ち出せた。結果、多数の人材採用に繋がったことにより、採用力向上部門を受賞。

           

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