上司と部下の対話の機会が増えたことで、コミュニケーションが活発になった。

岡安商事株式会社

導入時期
従業員数 128名
課題 魅力的な報酬制度にしたい

事業内容 金融
従業員数 128名
設立 1952年
代表 代表取締役 岡本 安明/取締役社長 姫野 健一
会社URL https://www.okayasu-shoji.co.jp/

あしたのチームを導入した理由はなんですか。

集合写真

今回、新しい人事評価制度を導入しようと考えたのは、当社が掲げる「100年企業」を実現するためです。

今後も永続的に企業を存続させるためには、安定した収益構造を確立することが不可欠です。

しかしながら、現状は2期連続の赤字。

その原因を分析すると、最も大きな要因は、アンバランスな報酬制度と人事評価に問題があるのではないかと考えました。

そこで、会社に利益が生まれたときに、社員の稼ぎが良くなる、社員の稼ぎが良い時には会社も利益になっている、そんなバランスの良い正常な報酬体系を構築するためには、新しい人事評価制度が必要だと考えました。

今までの人事考課では、考課者の「甘辛」が色々な部署で見受けられていましたし、何をどう頑張れば評価されるのかが明確でなかったと感じています。

あしたのチームの人事評価制度は、頑張った人が正しく評価され、振るわなかった人はそれなりの評価となり、何をどう頑張れば評価されるのかが明確になると思いました。

また、世の中で人事評価制度を扱っている大体の企業は、人事評価制度の構築までで、運用を支援をしている企業がありませんでした。

そんな中、顧問社労士の先生より、あしたのチームの人事評価制度は、「おせっかい」なほど、手厚い評価制度の運用支援があるということを知りました。

実際お話しを伺ってみると、しっかりと社内に評価制度が浸透していくまで、アドバイス・レクチャーをしてくれ、疑問に思ったことを質問でき、答えてくれることが、最大の決め手となりました。

導入後の効果・成果を教えて下さい。

集合写真

導入してから1年が経ちましたが、全体的には3段階の社員に分けられると思います。

制度を理解し導入の効果も出てきている社員(35%)、なんとなくやっている社員(35%)、そして人事制度に疑問や不信感を持ちながらやっている社員(30%)の3つです。

ただ、何を頑張れば評価されるのかが明確になり喜んでいる、やりがいを感じている社員の声を聞くこともあり、これからも多くの社員から、そのような声が上がるように、評価者のレベルを上げていくことが重要であると感じています。

導入の決め手ともなった運用支援で、人事評価に対する従業員の理解度が上がったと感じています。

構築していく中で、分かっていたつもりでも、運用をしていく中で様々な疑問点が生まれ、また、社員からも様々な想定外の質問がきます。

そんな時に、あしたのチーム担当者が密に係わってくれることで、当社の運用を担当している側も、人事評価を行っている側も、双方が理解を深めていくことができています。

当社の業務内容への理解や社員に対する理解も深く、あしたのチームとは時が経つにつれ、さらに良い関係性が構築され、従業員の人事評価制度に対する納得感も高まってきています。

さらに、決められた数値目標(MBO)や行動目標(コンピテンシー)をすごく意識する社員が出てきて、総務(運用の担当者)に頻繁に問い合わせが来るようになってきました。

何をすれば評価されるのか、給与が上がるのか、この点の意識が強くなり、数値目標(MBO)の点数を上げることはもちろんのこと、目標設定に対する意識も変わってきたように思います。

今までの漠然とした、あるいは抽象的な目標から具体的な目標への変化がみられました。また評価者も、自身の評価により部下の給与が変わることになるため、人事評価制度に対して取り組む姿勢が変わってきたと感じます。

業績がアップした秘訣を教えて下さい。

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今回、あしたのチームの人事評価制度を導入することで、インセンティブの額を半分に、支給を3か月に一度に制度変更しました。

目的は、目先の稼ぎばかりを追うのではなく、中長期の目標をしっかりと持って行動して欲しいと考えたからです。

もちろん、まだインセンティブへの意識が強い社員もおりますが、昇格の制度自体も人事評価制度に基づくものとした事で、人事評価制度の中でよい点数を獲得するためにはどうしたら良いのか、この意識が強くなってきた社員が増えてきました。

その結果、特に営業においては「数字・実績だけがすべて」との考えから、その実績をあげるための行動、プロセスに対しても評価されることが分かり、意識が変化してきたと感じています。

あしたのチームの人事評価制度が、人財育成のツールとして活用されてきている証だと思います。

また、内務社員においても、どうしたら評価されるのか、給与が上がるかが明確になり、行動に変化が見えてきた社員も多数います。数値目標(MBO)に業務改善提案を入れたことで、今まで胸の中で、頭の中でしまっていた様々な改善提案が表に出るようになりました。

まだ内容については個人差がありますが、自分の提案が役員の中で議論されている、また提案が可決され会社が変わる、そのような変化を感じることで、社員の意識も変わってきていると思います。

そして何より、営業、内務を問わず、この人事評価制度を導入することで、上司と部下の対話の機会が増えたこと、コミュニケーションが活発になったことが大きな要因として挙げられると思います。

部署としてすべきこと、部下に求めること、これが徐々にではありますが明確になってきたことで、社員の行動・意識が変化してきたと思います。

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