年功序列と減点法の査定から、人を育てる評価制度へ

―御社は 2016 年 7月に人事評価制度を刷新しました。その理由を聞かせてください。

人事評価を査定だけに終わらせず、人材育成につなげるためです。

もともと当社には人事評価制度があり、それなりに機能していました。しかし、その仕組みは勤続年数や年齢を重視する年功序列型。減点方式のため、人材育成と連動していませんでした。
また、新制度の運用を通じて管理職を育てる目的もありました。私は2代目社長なので、創業者のようなカリスマ性はありません。強いリーダーシップでひっぱるよりも、組織力を強化するのが役割です。そこで、管理職教育をかねた評価制度を導入しました。

―新しい評価制度を検討する際、複数の会社に話を聞いたそうですね。なぜ、あしたのチームを選んだのですか？

当社の目的とあしたのチームの制度が合致したからです。

最終的には、担当者の熱意が決め手になりました。私たちは人事評価や人材育成のプロではないので、「徹底的につきあってもらえるかどうか」が意思決定のポイントでしたね。

―評価制度の刷新に対する社内の反応を教えてください。

幹部には満場一致で賛同してもらえました。短期的な視点で考えるなら、制度を変えなくても問題ない。でも10年後の未来を描くなら、このままじゃダメだ。そんなふうに会議で想いを伝えたところ、「やってみましょう」と後押ししてくれました。

幹部以外の社員については、3種類の反応がありました。

1つめは「やる気が出る！」といった満足感、2つめは「 た い へ ん だ …」と い っ た 不 満 、3 つ め は「こ の 先 ど う な る の か？」と い っ た 不 安 で す。

経 営 者 の 責 務 は 社 員 の 不満や不安を解消して、満足につなげること。それができるかどうかは、運用の努力次第です。

―評価制度の構築にあたって、苦労した点はありますか？

各部門の目標設定ですね。

これまでは細かい目標を定めていなかったので、トップダウンで決めるのに苦労しました。もしも現場感覚とかけ離れた目標を掲げてしまったら、不満や不安を助長させてしまう。かといって、甘い目標では業績アップや人材育成につながりません。

いまも適切な目標設定には悩んでおり、当社にカスタマイズした方法を検討しています。

1年目は平均3％の給与アップ。直近3ヵ月の売上は目標の110％超！

―新制度を導入してから約1年が経ちました。どのような効果を実感していますか？

上 司 と 部 下 の コ ミ ュ ニケ ー シ ョン が 増 え た 点 で す。

「 目 標 設 定 」や「 中 間 面 談 」と い った 人 事 評 価 の 枠 組 み があるため、おのずと向きあうようになりました。摩擦も起きましたが、それは真剣に関わろうとしている証拠。

新しい化学変化が生まれ、風土が変わりつつあります。

―初回の査定において「平均3％程度の給与アップ」を実現したそうですね。

ええ。従来の年次昇給ではなく、社員の一人ひとりの目標達成によって昇給が決まりました。平均値は3％ですが、もっと伸びた社員もいますよ。

さらに、今年1月～3月の売上は110％超の目標達成。業績アップと給与アップの好循環が生まれはじめています。

年2回、社長が全社員と面談。意見を吸いあげて相互理解を深める

―運用面で工夫していることはありますか？

工夫というか、重視している点はあります。それは社員一人ひとりと向きあって、さまざまな意見に耳を傾けること。以前から私が全社員と面談する機会を年に2回設けていましたが、さらに時間をかけてコミュニケーションを深めています。
たとえば、仕事の考え方やお金の価値観は十人十色です。そういった話題から人事評価制度に対する意見を吸いあげて、互いの考え方を近づける努力をしています。

―あしたのチームの運用サポートはいかがでしょう。

社内の甘えを排除するうえで非常にありがたいですね。おはずかしい話ですが、各工程の期日を守るのが難しい。

どうしても目の前の仕事を優先させて、評価業務が後回しになりやすいんですよ。そういった姿勢を期日管理で正してもらえるのは、管理職の意識改革にも役立っています。

―今後、あしたのチームに期待することを聞かせてください。

あしたのチームにとって、当社は数ある顧客のなかの1社にすぎません。でも私たちの視点から見れば、たったひとつの人事評価制度です。

社員の給与と生活に直接かかわる重要な仕組みなので、運用が軌道に乗るまでトコトンつきあってほしいですね。万が一、社員の幸せにつながらないときは、いつでも止める覚悟です。