// 条件合わない方
2020年 給与アップ部門
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人事評価アワード2020 給与アップ部門 受賞企業

株式会社コンヒラ

導入時期
従業員数 49名
課題 社員の給与交渉が増加し、ペン舐め査定の限界を痛感

事業内容 船舶・陸上用ストレーナー及び廃液処理装置の企画・製造・販売、ホモジナイザー製造・販売、海洋生物付着防止装置、省エネ装置各種、エマルジョン燃焼装置、海外輸入品各種、舶用機器総合代理店
従業員数 49名
設立 1973年11月
代表 代表取締役会長 山本 正行 / 代表取締役社長 山本 太郎
会社URL https://www.conhira.com/

人事評価制度を導入した理由

代表取締役社長 山本 太郎様

社員の給与交渉が増加し、ペン舐め査定の限界を痛感

いちばんの理由は、創業以来の“ペン舐め査定”に限界を感じたからです。社員30名以下の頃は問題なかったんですよ。経営陣が全社員の働きぶりを把握できるので、感覚的な相対評価が機能していました。もしも給与に不満を抱く社員がいたら、個別に話しあえばいい。

でも社員数が増えるにつれて、個別交渉に対応しきれなくなってきました。当然、明確な降給基準もありません。

 

ちょうどその頃、採用面接で人事評価制度に関する質問が相次ぎました。どうやら、優秀な人材ほど評価制度を知りたがっている。だったら早く導入して、採用力の向上につなげたいと考えました。

 

もうひとつの理由は、社員に経営視点を持ってもらうためです。

自身の収入に影響がなければ、所属部門の業績を他人事のように感じてしまいます。だから、各部門の採算を開示して、一人ひとりの評価と報酬を連動させたい。

そうやって“共同経営者”のような意識をもてば、どの会社でも活躍できる人材になるでしょう。

導入後の効果・成果

利益アップと給与アップの好循環が生まれる

この2年間で業務改善の件数が2倍以上に増えました。そして、ほぼ全員の月給とボーナスがアップ。人件費は増えたものの、それ以上に会社の利益が伸びています。

さらに、社内の相互理解も深まりました。

まず私は全社員の最終評価者なので、各人の評価結果に対するコメントを評価シートに明記する責務があります。そこで、被評価者の上司や同僚に話を聞いてまわるようになりました。私の質問に対して、彼らも明確に答えなければいけません。

だから、否が応でもコミュニケーションが増える。部下は何に困っているのか? 上司は何を期待しているのか? 社内各所で対話が増え、マネジメントのレベルが底上げされました。

 

興味深い点は「2:6:2の法則」にそって、新制度が浸透していることです。

まず2割の社員が柔軟に行動を変化させ、どんどんレベルアップしていきました。次に中間層の6割が追従。最後の2割は自身の状況に危機感を抱き、前向きな悩みが生じているようです。

全体の傾向としては、勤続年数が短い社員ほど適応力が高いですね。

受賞部門の効果を上げた秘訣

粗利益の目標金額を各部門に任せ、主体性を高める

1つめのポイントは、目標設定のサポートです。

特にコンピテンシー(行動目標)では「高い目標を設定する人ほど未達になり、評点が低くなる」という問題が起きました。そこであしたのチームに相談し、コンピテンシーのレベル基準表を参照。私が目標設定面談に同席したり、評価シートに助言コメントを書いたりして難易度を調整しています。

 

2つめのポイントが、MBO(成果目標)の工夫。

重点項目として「粗利額」の設定を義務づける一方、具体的な目標金額は各部門に任せました。強制的なノルマではなく、各部門が納得できる目標を掲げたわけです。結果として社員の主体性が高まり、粗利率の高い自社商品の開発・販売などが強化されました。

 

そして3つめのポイントは、朝礼での意識づけ。

毎朝5~10分ほど時間をとり、個人名をふせて全社員の評点状況などを発表しています。グラフなどの図表はWeb会議ツールでPC画面を共有。社員一人ひとりに自身の位置を認識してもらい、行動変容を促しています。

運用支援者と現場の視点

管理チーム リーダー 塩見 玲子様

上司と部下のコミュニケーションが増加。潜在課題の発見も

評価業務の助言や期日管理など、人事評価制度の運用支援を担当しています。
導入後に実感した変化は、社内コミュニケーションの活性化ですね。それまでは各人が黙々と業務を進めていたり、上司が現場を空けがちだったりした部署があったんです。

そんな状況がガラリと変わり、上司と部下のコミュニケーションが一気に増加。

私自身も他部署とやりとりする機会が増え、隠れていた課題に気づけました。

とはいえ、すべてが好転したわけではありません。

いまだに古いやり方を払拭できず、人事評価が人材育成につながっていない部署もあります。

これからは新制度に適応した部署を手本にして、さらに管理職が成長してほしいですね。

神戸 陸上営業チーム 近藤 幸美様

導入から約2年が経ち、仕事に対する姿勢が前向きになりました。

たとえば、あるクオーター(四半期)で自分の課題が見つかったら、その解決を次のクオーターの目標にする。習得すべきスキルも含め、先々の予定を意識しながら仕事に取り組んでいます。

 

最初はドキドキしたし、目標設定に悩みました。そもそも、私は何をすべきなのかって。いまは社長が評価制度のポイントを教えてくれるので、朝礼からもヒントを得ています。

受賞のポイント

評価制度の導入により優秀人財の採用と社員の育成が促され、休日が増えたのにもかかわらず、 残業時間が削減され粗利額の向上に成功した企業の事例として給与アップ部門を受賞。

           

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