代表取締役社長　山本 太郎様

社員の給与交渉が増加し、ペン舐め査定の限界を痛感

いちばんの理由は、創業以来の“ペン舐め査定”に限界を感じたからです。社員30名以下の頃は問題なかったんですよ。経営陣が全社員の働きぶりを把握できるので、感覚的な相対評価が機能していました。もしも給与に不満を抱く社員がいたら、個別に話しあえばいい。

でも社員数が増えるにつれて、個別交渉に対応しきれなくなってきました。当然、明確な降給基準もありません。

ちょうどその頃、採用面接で人事評価制度に関する質問が相次ぎました。どうやら、優秀な人材ほど評価制度を知りたがっている。だったら早く導入して、採用力の向上につなげたいと考えました。

もうひとつの理由は、社員に経営視点を持ってもらうためです。

自身の収入に影響がなければ、所属部門の業績を他人事のように感じてしまいます。だから、各部門の採算を開示して、一人ひとりの評価と報酬を連動させたい。

そうやって“共同経営者”のような意識をもてば、どの会社でも活躍できる人材になるでしょう。

利益アップと給与アップの好循環が生まれる

この2年間で業務改善の件数が2倍以上に増えました。そして、ほぼ全員の月給とボーナスがアップ。人件費は増えたものの、それ以上に会社の利益が伸びています。

さらに、社内の相互理解も深まりました。

まず私は全社員の最終評価者なので、各人の評価結果に対するコメントを評価シートに明記する責務があります。そこで、被評価者の上司や同僚に話を聞いてまわるようになりました。私の質問に対して、彼らも明確に答えなければいけません。

だから、否が応でもコミュニケーションが増える。部下は何に困っているのか？ 上司は何を期待しているのか？ 社内各所で対話が増え、マネジメントのレベルが底上げされました。

興味深い点は「2：6：2の法則」にそって、新制度が浸透していることです。

まず2割の社員が柔軟に行動を変化させ、どんどんレベルアップしていきました。次に中間層の6割が追従。最後の2割は自身の状況に危機感を抱き、前向きな悩みが生じているようです。

全体の傾向としては、勤続年数が短い社員ほど適応力が高いですね。

粗利益の目標金額を各部門に任せ、主体性を高める

1つめのポイントは、目標設定のサポートです。

特にコンピテンシー（行動目標）では「高い目標を設定する人ほど未達になり、評点が低くなる」という問題が起きました。そこであしたのチームに相談し、コンピテンシーのレベル基準表を参照。私が目標設定面談に同席したり、評価シートに助言コメントを書いたりして難易度を調整しています。

2つめのポイントが、MBO（成果目標）の工夫。

重点項目として「粗利額」の設定を義務づける一方、具体的な目標金額は各部門に任せました。強制的なノルマではなく、各部門が納得できる目標を掲げたわけです。結果として社員の主体性が高まり、粗利率の高い自社商品の開発・販売などが強化されました。

そして3つめのポイントは、朝礼での意識づけ。

毎朝5～10分ほど時間をとり、個人名をふせて全社員の評点状況などを発表しています。グラフなどの図表はWeb会議ツールでPC画面を共有。社員一人ひとりに自身の位置を認識してもらい、行動変容を促しています。

管理チーム リーダー　塩見 玲子様

上司と部下のコミュニケーションが増加。潜在課題の発見も

評価業務の助言や期日管理など、人事評価制度の運用支援を担当しています。
導入後に実感した変化は、社内コミュニケーションの活性化ですね。それまでは各人が黙々と業務を進めていたり、上司が現場を空けがちだったりした部署があったんです。

そんな状況がガラリと変わり、上司と部下のコミュニケーションが一気に増加。

私自身も他部署とやりとりする機会が増え、隠れていた課題に気づけました。

とはいえ、すべてが好転したわけではありません。

いまだに古いやり方を払拭できず、人事評価が人材育成につながっていない部署もあります。

これからは新制度に適応した部署を手本にして、さらに管理職が成長してほしいですね。

神戸 陸上営業チーム　近藤 幸美様

導入から約2年が経ち、仕事に対する姿勢が前向きになりました。

たとえば、あるクオーター（四半期）で自分の課題が見つかったら、その解決を次のクオーターの目標にする。習得すべきスキルも含め、先々の予定を意識しながら仕事に取り組んでいます。

最初はドキドキしたし、目標設定に悩みました。そもそも、私は何をすべきなのかって。いまは社長が評価制度のポイントを教えてくれるので、朝礼からもヒントを得ています。