// 条件合わない方
2020年 エンゲージメント向上部門
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人事評価アワード2020 エンゲージメント向上部門 受賞企業

札幌アポロ株式会社

導入時期
従業員数 154名
課題 既存制度が硬直化。人材育成に資する仕組みを再構築したい

事業内容 LPガス供給、石油製品販売、サービスステーション運営、電力販売、リフォーム、不動産売買仲介など
従業員数 154名
設立 1959年6月
代表 代表取締役社長 櫻井 茂雄
会社URL https://www.sapporo-apollo.co.jp/

人事評価制度を導入した理由

代表取締役社長 櫻井 茂雄様

既存制度が硬直化。人材育成に資する仕組みを再構築したい

創業60周年を迎え、これからも企業成長を続けるためです。社員の力なくして、会社の存続・発展はありません。

では人材の育成やモチベーション向上のために、どうアプローチすべきか?

給与・教育・環境など、さまざまな課題が絡みあうなか、その根幹をなす人事評価制度にスポットをあてました。

 

もちろん、以前から評価制度はありました。しかし、旧来のカタチのままで硬直化していたんです。評価する側も評価の考え方がわからない。社員数の増加や事業領域の拡大にともない、現実とマッチしなくなってきました。

 

そこで、新たな人事評価の構築・導入を検討。3社のコンペを経て、あしたのチームを選びました。

担当者も含めて、いちばん優れているなと。その印象は間違っていませんでしたね。

導入後の効果・成果

定期面談の増加によって、従業員エンゲージメントが大幅アップ

新制度の開始は2019年4月。当初は現場に戸惑いがあり、慣れるまで時間を要しました。特にベテラン社員は従来のスタイルが染みついているため、新たな考え方に若干抵抗を感じたのでしょう。とはいえ、成果主義に偏ったわけではありません。プロセスも含めて評価するので、私は不安を抱いていませんでした。

 

明確な効果が表れたのは、2020年になってから。2019年と比較してエンゲージメントスコア※が5.4ポイントも大幅アップしました。
さらに、離職率が10%台から5%未満にダウン。20代・30代に限定すると、離職者がほぼゼロになりました。

 

これらの大きな要因として、評価制度に付随する個別面談の増加があります。具体的には、上司と部下の目標設定面談や中間面談などをルール化。最初は軽い会話からスタートして、次第に会社の方向性を示したり、相談を受けたりする機会が増えていきました。

そうやってコミュニケーションが活性化し、少しずつ相互理解が進んだのでしょう。

 

最近では部署の垣根を越えて、共通の課題に取り組むケースも。

連携をとりながら、互いに仕事を大きくしようという動きも生まれてきました。

 

※エンゲージメントスコア:企業と従業員の相互理解や相思相愛(エンゲージメント)の度合いを偏差値化した指標。このスコアが高いほど、離職率の低下や営業利益率の向上につながると考えられている。

受賞部門の効果を上げた秘訣、今後の取り組み

ミッションの構成要素を分解し、社員の行動目標へ落としこむ

独自の工夫としては、行動目標の設定があげられます。当社は2019年に60周年を迎え、CIを一新。社名変更にくわえて、「地域とわくわく、地域にあんしん、地域へまっすぐ」というミッションを再定義しました。

 

この理念を浸透させるため、全社員共通のコンピテンシー(業績優秀者の行動特性)に「わくわく」「あんしん」「まっすぐ」を設定。3項目を軸にして、個人の行動目標を立ててもらいました。

つまり、会社の存在意義を社員の目標へ落としこみ、評価と報酬に結びつけたわけです。現在の報酬連動は賞与のみですが、今後は給与や昇格制度にも連動させたいと考えています。

 

また、私たちは「北海道でいちばん入社したい会社」をめざしています。そのカギを握るのが現場社員の育成です。

リーダーを担える人材が増えていくと、さらに評価制度が浸透する。

それにともなってエンゲージメントも向上し、道内No.1という目標に近づくでしょう。

評価者と被評価者の視点

販売部 部長 長谷川 直史様

四半期ごとに新たな目標に挑戦。高いモチベーションが続く

私は部長として、多くのメンバーを評価する立場です。運用を始めて1年以上が経ちますが、いまでも人事評価は悩ましい。評点の基準など、何が正しいのかを考え続けています。

 

この制度の利点は、個人にフォーカスできる点です。

仮に部署全体の成績が振るわなかったとしても、がんばった個人に報いることができる。

非常に優れた仕組みだと感じています。

その一方、人事評価や組織診断は「みんなで会社を良くしていこう」という活動の一環です。

だから、今後も社員一丸となって取り組み続けたい。評価する側もされる側も経験を積んでいけば、次につなげられるでしょう。

販売部 販売課 髙市 涼太様

以前は1年単位で目標設定と評価が行われていました。それが新制度によって四半期単位に変わり、短いスパンで目標と評価が落としこまれるように。次々と新しいことにチャレンジするので、高いモチベーションを維持しやすくなりました。

 

また、上司との個別面談が年間2回から8回以上に増えました。

その都度フィードバックしてもらえるので、自分に足りないことを早期に改善したり、やるべきことを再確認したりできます。

そのぶん、焦ることもありましたよ。

中間面談を終えた後、残り1ヵ月半でこの目標を達成しなきゃいけないのか…なんて。いまは四半期のスピード感にも慣れ、落ち着いて取り組めるようになりましたね。

受賞のポイント

あしたのチームの評価制度を自社で独自にブラッシュアップし、従業員エンゲージメントを大幅に向上させたとして エンゲージメント向上部門を受賞。

           

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