マネジャーとは？種類や役割、必要なスキル、仕事内容、育成方法を紹介

ビジネスシーンでよく耳にするマネジャーという言葉。

無意識に使用しているものの、定義がよくわからないという方も多いのではないでしょうか。また、近年従来から使用されてきた「部長」「課長」などの名称から、ゼネラルマネジャー、マネジャーなどに役職名を変更する会社も増えています。

本記事ではマネジャーの意味、種類、役割、必要なスキル、主な仕事内容、人材育成方法などを紹介します。

マネジャーとは

そもそもマネジャーとは、英語のmanagerのことで管理する人を意味します。日本語ではマネージャーとも呼ばれます。組織の形態によって意味が異なり、企業でマネジャーは管理職のことです。また、芸能界でマネジャーというと、芸能人のスケジュール管理や仕事の交渉などサポートを仕事とする人の事を言います。

ホテルではスタッフをまとめる支配人を意味し、学校などの部活に所属するマネジャーは部員のケアやサポートをする部員を指すでしょう。

マネジャーと課長の違い

課長とは、ひとつの課に所属する部下を管理し、監督する役職のことを言います。広い意味で管理職を指すマネジャーの中のひとつが課長と言えるでしょう。一般的には、主任、係長、課長までをマネジャーと呼ぶことが多いです。

マネジャーと課長との違いについて明確な定義はなく、企業ごとで職位をどのように定義付けているかによって決まります。マネジャーと課長が同程度の権限がある場合もあれば、差異がある場合もあるでしょう。

マネジャーとリーダーの違い

リーダーとは、人を先導し導く人のことを言います。組織体が継続していけるよう、所属メンバーに対して方向づけをすることが役割です。

マネジャーは大なり小なりリーダーとしての役割も担いますが、全く同じ意味ではありません。マネジャーは企業において管理職であるのに対して、リーダーは役割として使用されることが多い言葉でしょう。

マネジャーの種類

マネジャーという言葉は、他の単語と組み合わさることで意味が変わります。ここでは、マネジャーの種類の中からいくつか代表的なものを見てみましょう。

ゼネラルマネジャー

ゼネラルマネジャーとは管理職の中でも、上層部に位置する役職で日本では部長や取締役などに使用されます。経営上重要な決定事項について、決裁権を持つ場合が多いです。海外では子会社のCEOなど、最高経営責任者を指すこともあります。

ミドルマネジャー

ミドルマネジャーは係長や課長など中間管理職を指します。ミドルマネジャーは部下・上司の間に立ってマネジメントすることが求められるでしょう。部下と上司との間で板挟みになることも少なくなく、コミュニケーション能力が特に必要とされる管理職です。

エリアマネジャー

エリアマネジャーは小売業や飲食業に多い役職で、地域ごとに店舗を管轄するマネジャーです。一般的に、中国・四国エリア、関東エリアなど大規模な区分になるほど役職が上になります。エリア内の店舗の運営や売上状況を管理します。

プロジェクトマネジャー

プロジェクトマネジャーは、プロジェクト単位での管理が必要な際に任命される役職です。プロジェクトマネジャーは、プロジェクトが一定期間で終了すれば、なくなる役職のため、課長や部長など他の役職と兼任するケースも少なくありません。

プロジェクトの予算・スケジュール調整、交渉などを担います。

プレイングマネジャー

プレイングマネジャーは、マネジャーとして部門を管理しながら、現場のイチプレイヤーとして仕事を担います。管理される側・する側が一緒であるため、難しい場面もありますが、どちらの役割も果たすことで、より生産的かつ円滑に業務を進められるメリットがあるでしょう。

マネジャーの役割

マネジャーの役割は多岐に渡りますが、具体的にどのようなものなのでしょうか。ここでは、大きく分けて3つ紹介します。

方向づけを行う

マネジャーの大きな役割として、管轄する部門の方向づけを行うことが挙げられます。企業が経営する目的を果たすために、管理部門の目標を社員に示し先導するのです。 社員に方向を示すことで、円滑に業務が遂行されるよう促します

目標達成に向け管理する

社員それぞれが目標を達成できるよう、管理することもマネジャーの大切な役割です。 社員が目標を持って意欲的に仕事へ取り組めるよう、大きな目標・小さな目標を設定してもらい定期的に振り返りを実施します。

社員の目標達成度は、企業の成長度合いに直結するためマネジャーは重点的に管理する必要があるでしょう。

情報を収集・共有する

管轄する部門の情報を収集し、上層部・他部署へ伝達することも必要な役割でしょう。マネジャーが部門内の情報を会議などで報告することで、組織内で連携をとり運営していくことが可能となるのです。

また、会議で上層部や他部署から収集した情報や、部門に関係する外部からの情報を部門内で共有することも役割のひとつでしょう。内部・外部に必要な情報を共有することで、部門内で生産的に仕事ができる環境を提供します。

マネジャーに必要なスキル

ここでは、マネジャーに必要とされるスキルを主に4つ紹介します。

ヒアリング力

相手の話を正確に理解し聞くヒアリング力は、マネジャーにとって必要不可欠なスキルです。マネジャーは社内・外で聞いた情報をまとめ、共有する役割を持ちます。

また、部下からの情報を基に方向性を定めたり、必要なフィードバックを提供したりとヒアリング力は欠かせない能力です。その他にもマネジャーは部門を代表して、他のマネジャーや他企業の管理職と交渉する場面も少なくないため、他者の意見を聞く力は重要視されるでしょう。

判断力

マネジャーにとって判断力も必要なスキルのひとつです。マネジャーは部門のトップとして、大なり小なり決断を必要とされる場面が多いでしょう。例えば、部下から提案された企画を進めるかどうか、他部署から業務を依頼された際に受けるかどうかなどです。

また、交渉事においては迅速な判断力がビジネスの成功に関わる重要なポイントになることも少なくないでしょう。

コミュニケーション能力

コミュニケーション能力もマネジャーには欠かせないスキルです。
マネジャーは部下と円滑なコミュニケーションをとり信頼関係をつくりながら、指導・育成を行います。対人トラブルのない職場環境を提供するため、部下同士の衝突にも対応できるコミュニケーション能力が必要です。

また、コミュニケーション能力は、社内外での人脈づくりにも役立てられます。

業務経験・技術力

部門内での業務経験や技術力も必要とされるスキルでしょう。部下が行ってきた仕事を全くの未経験では部門を統括することは難しいです。多少なりとも該当部門での業務を経験し、そこで培われた能力は必須となります。

特に専門性の高い分野を担う部門では、専門的な技術力や経験はマネジャーとして重要視されるでしょう。

マネジャーの主な仕事内容

ここでは、マネジャーの主な仕事内容を5つ紹介します。

部下の管理

マネジャーの重要な仕事のひとつは部下の管理です。
部下が能力を発揮して業務に取り組めるよう、指示を伝え進捗状況を管理します。業務内容でのつまずきがあったり、進捗状況がよくなかったりするときはアドバイスしサポートすることが必要です。部下に必要な指導をし、育成を促すことも大切な仕事でしょう。

目標管理

部下の目標管理を行うこともマネジャーの仕事です。
多くの企業では、一年に1回から2回実施される考課の際に、部下の目標達成度を把握しフィードバックするのが一般的でしょう。部下に実現可能な目標を設定してもらい、意欲的に仕事に取り組んでもらいます。やり方に違いはあるものの、適切な目標管理がマネジャーには必要とされます。

人事評価

適切な人事評価を行うこともマネジャーの仕事のひとつです。
日本は従来から終身雇用を前提とした年功序列での評価制度が主流とされてきましたが、実態にそぐわないとして、近年見直しを図る企業が増えてきています。
部下のモチベーションや業務の生産性にも直結する人事評価を、適切に実施することがマネジャーの重要な仕事です。

社内外の交渉

社内外の交渉もマネジャーの仕事のひとつです。
仕事を進める上で、該当部門単体だけで進められる仕事はほとんどないと言えるでしょう。どのような仕事も他の部署と連携して仕事は進みます。例えば営業部門であれば、ひとつの商品の販売をとっても、商品の生産、発送、請求、入金までの一連の流れを各部門が担います。その中で、マネジャーは社外もそうですが、社内での交渉も部門のトップとして対応が必要とされます。

コンプライアンスへの対応

コンプライアンスに目を配り、部下に指示し対応することもマネジャーの仕事です。コンプライアンスは会社全体で取り組むべき項目で、マネジャーは特に管轄内の監督が必要とされます。

日頃から部下がコンプライアンスに反した行為で以て業務を行っていないか注視する必要があり、部下からコンプライアンスに反する恐れのある案件を耳にした場合は迅速に上層部へ報告し対応が必要です。内部監査から要望に対応することも求められます。

マネジャーの人材育成方法

それでは、優秀なマネジャーを育成するためにはどのような方法があるのでしょうか。ここでは、マネジャーの人材育成方法を紹介します。

目標管理制度の導入

目標管理制度とは企業の目標と、社員の個人的な目標との共通項を見つけ、自発的な目標達成を促すことで成果を生む手法です。最短で優秀なマネジャーを育成するためには重要なことは、自発的にマネジャーを目指し、マネジャーとなった際にどのようなことを達成したいか明確にしてもらうことです。

目標管理制度は社員と上司とが日頃からコミュニケーションを取りつつ、達成具合を見るため「目標設定」が形だけに留まらず、効果的に成長を促せるでしょう。

タレントマネジメントの活用

社員の才能を伸ばすタレントマネジメントを活用するのも一手です。
タレントマネジメントでは、社員の能力やスキルを詳細に把握し、戦略的に人材を管理・育成していく手法です。マネジャーのポテンシャルがある優秀層にむけて、重点的にマネジャーとして必要な教育を実施します。

人事評価制度の再構築

公平な人事評価制度を構築することも、マネジャーの育成には欠かせません。
そもそも人事評価制度が公平で納得感がない場合、社員が仕事へのモチベーションを失いやすいです。そんな中で優秀な人材がマネジャーとして活躍する環境をつくるのは容易ではありません。

まずは、人事評価制度を再構築し、マネジャーとして昇進するとこが、きちんと評価や給与につながる仕組みをつくることが大切です。

ロールモデルの設定

人材育成に、ロールモデルを設定することを組み込むのも一手です。
優秀なマネジャーを育成するには、考え方や行動の規範となる社内のマネジャーをロールモデルとして設定し、定期的にミーティングの場を設けることも有効でしょう。

自分が理想とするワークライフバランスを実現しているロールモデルを設けることで、理想とする姿に近づきやすくなります。社内にいない場合には、社外や複数人のロールモデルから部分的に参考にすることのもよいでしょう。

マネジャーの企業事例

それでは、企業ではマネジャーはどのような活躍をしているのでしょうか。ここでは、実際にマネジャーという役職を使用している企業事例を見てみましょう。

リクルートのプロダクトマネジャー

リクルートは個人と企業とのマッチングプラットフォームがメイン事業であり、リクルートのプロダクトを選び続けてもらうためにプロダクトを横断的に見る必要があるとして統合されたのがプロダクトデザイン室です。
その中で、プロダクトの磨き込みや新規機能開発・商品企画などを行うのがプロダクトマネジャーです。

各プロダクトにはUIデザイナー、エンジニア、マーケティング、データ担当、営業が所属し、ひとつのチームとしてプロダクトマネジャーがハブ的な存在として管轄します。UXデザイナーやリサーチャーといった枠組みを設けず、プロダクトマネジャーとして大きなくくりにすることで役割にこだわらない当事者意識を最重要視。

また、プロダクトマネジャーには、3つのキャリアパスが用意されており、ステップアップを支援するため独自のグレード評価制度を採用しています。

参考：CodeZine「存在価値が高まるリクルートのプロダクトマネージャー、その魅力とやりがい、求められるものとは？」

優秀なマネジャーの人材育成に力を入れよう

企業にとって優秀なマネジャーは、社員がパフォーマンスを発揮し業務の生産性を上げるために欠かせない存在です。まずは、人事評価制度などマネジャーを育成しやすい環境を整え、人材育成に力を入れるとよいでしょう。