雨宮玲於奈さんが描いていた「あしたの履歴書」 -インタビュー前編-

リクルートグループ各社の代表取締役や執行役員を歴任し、その後に転じた株式会社インターワークスでは、東証マザーズ上場及び最短で一部への市場変更を実現させたのが、雨宮玲於奈さんです。

2017年に同社を退任し、現在は経営顧問や投資活動を行っている雨宮さんですが、このようなキャリアの歩みは、社会人になる直前の就活時代から描いていたことなのだそう。そこで今回は、雨宮さんの『履歴書』を紐解きながら、キャリアの変遷と人事評価の関係性を語っていただきました。

【Profile】
雨宮 玲於奈(あめみや れおな)
株式会社スマートエージェンシー 代表取締役社長
法政大学経済学部卒業後、光通信を経て、リクルートホールディングス傘下の複数企業で代表取締役や執行役員を歴任。2013年に参画した就職情報サイト・人材採用支援大手のインターワークスでは、代表取締役社長に就任後、同社を東証マザーズに株式上場させ、その後最短で東証一部に市場変更に導いた。現在はスマートエージェンシーを設立し、経営顧問や投資活動などを行っている。

■10年20年先の目標を決め、その実現のために就職先を選んだ。

―雨宮さんが新卒入社した光通信時代について教えてください。どうしてこの会社を選んだんですか。

雨宮さん:これは世間のイメージ通りだと思うのですが、年齢や社歴に関係なく実力で評価される会社だったからです。大手の証券会社や商社、メーカーなどから内定をいただいてもいたのですが、私が就活をしていた90年代後半は、まだ終身雇用の考え方が前提にある会社が多く、「10年勤めてやっと係長」という印象。その環境では30代40代になっても、理想の姿には到達できないと思ったんですよね。

―就活時点で、10年20年先の将来まで描かれていたのですね。

雨宮さん:学生時代って、3年や4年という短い期間で進路選択という決断を迫られるものですが、一度社会に出てしまえば、その先30年以上の長い人生をどう生きるかは自分次第ですよね。私はそれが見えない状態で社会人になるのが単純に怖かったんです。だから、「40代になったら、社会の慣習や文化を変えるようなビジネスの担い手になる」という目標をおき、その前の10年である30代は、「小さな会社でいいから企業のトップとして経営スキルを磨く」と設定。必然的に20代は、「若くてもチャレンジさせてくれる会社で活躍する」と決心しました。

―実際に入社して、評価のされ方や風土をどう感じましたか。

雨宮さん:当時の光通信は、毎月昇進・昇格があり、「今日の上司が明日の部下」ということも珍しくない超実力主義でした。評価の指標は業績のみ。数字の達成度合いがすべてという厳しい側面もありましたが、裏を返せば「新入社員だから」とか「マーケットの状況が厳しかったから」というような曖昧さが一切ないフェアな評価が徹底されていて、自分の査定に対しての納得感は高かったですね。私は営業を半年経験してから人事に異動しましたが、間接部門であっても目標は徹底的に数値化されるのが光通信のやり方。明確な目標のもと、それを達成することで25歳の時点では人事部長という役割を務めることができたんです。

■成果主義だけど、対話を重視するリクルートの文化が新鮮だった。

―28歳でリクルートエイブリック(現:リクルートキャリア)へ転職されていますが、なぜこの決断をされたのでしょうか。

雨宮さん:一番の理由は、自分が定めた将来像に近づくためです。光通信で責任あるポジションを任されていたこと自体は描いた通りの姿だったのですが、「やりたいことって人事なんだっけ?」という疑問もありましたし、今の自分に満足していてはこれ以上の成長はないという焦りもありました。そこで、自分の経験を活かしながら営業として再チャレンジできる環境として選んだのがリクルート。仕事でもお付き合いがあり、当時担当してくださったみなさんの仕事ぶりに惹かれたこともありますね。

―リクルートも実力主義というイメージが強いですが、光通信との違いをどう感じられましたか。

雨宮さん:確かに、リクルートも成果に基づいて評価される点や、成果が出せなければマイナス査定もあり得る信賞必罰な点は、以前と変わらなかったです。しかし、圧倒的に違ったのは対話の量。具体的に言えば、期初の目標設定時に面談をして、週次・月次で進捗状況を振り返り、半期ごとの査定時には丁寧なフィードバック面談が実施されます。前職では、「目標達成できるかできないかは全て個人の責任」という考え方だったので、はじめのうちは過剰にフォローされていると感じたこともありました。けれど、リクルートの社風を理解するうちに段々とその狙いが分かってきたんです。

リクルートが社員を評価する際に用いる「WILL-CAN-MUST」という考え方があるのですが、私が新鮮に感じたのは、「WILL」と「CAN」の部分。光通信時代は会社から降りてきた目標を必達する「MUST」のみでした。ところがリクルートの場合はMUSTを達成することが前提なものの、「お前はどうしたい?」と投げかけられ、仕事で成し遂げたいことやどう成長したいかを問われる。個人の成長を期待し、WILLやCANを実現することが会社の成長にも繋がるという考え方だからこそ、徹底的に対話を繰り返すんです。

―同じ成果主義でもやり方が随分違いますね。

雨宮さん:どちらも一長一短はあると思います。光通信時代はとてもシンプルで分かりやすい考え方だったからこそ、フラットかつフェアな環境のもとやり切る力が磨かれた気がしますね。一方でリクルートの場合は、個人の成長や伸びしろも見て評価するので多少曖昧な部分もあるのですが、徹底的に対話することで評価の納得感が高まり、自己実現にひたむきになれたと思います。

――インタビュー後編では、30代40代の雨宮さんのキャリアに迫ります。経営を担う立場になった雨宮さんは、人事評価制度や人材マネジメントをどう捉えてきたのでしょうか。次回もお楽しみに。

 

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