メンバーシップ型雇用からジョブ型雇用への移行方法とは?独自の雇用システムを構築しよう

近年の市場競争の激化と急速なグローバル化に加え、コロナ禍や同一労働同一賃金の義務化を受けて、従来のメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用へ移行する企業が増加傾向にあります。

ジョブ型雇用は、テレワークにも対応しやすいと言われており、今企業から注目浴びている雇用システムです。では、実際に、雇用システムの移行はどのように進めていけば良いのでしょうか。

この記事では、メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用の概要、メリット・デメリットに触れつつ、企業の事例を交えながらジョブ型雇用へ移行する具体的な方法を解説します。

メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用とは

メンバーシップ型雇用とは、まず人材を確保した上で、社内研修などの教育を通して適性を見極め、人材を適切な部署に配属する雇用システムです。

日本の従来からある雇用システムはこのメンバーシップ型雇用で、「終身雇用」や「年功序列」を前提としています。

業務内容、労働時間、勤務場所の定めがなく、会社の都合に合わせ柔軟な配置が可能であるため、会社に依存した雇用システムだといえます。

一方、ジョブ型雇用とは、仕事内容に見合う、経験やスキルを持った人材を雇用するシステムを言います。

メンバーシップ型雇用と対比的であり、事前に仕事内容、労働時間、勤務地など定められており、その定められた枠を超えた仕事は依頼できないのが一般的です。

高い専門性と知識、スキルが求められるため、仕事内容に依存した雇用システムだと言えます。

メンバーシップ雇用からジョブ雇用への移行が必要な背景とは

近年、メンバーシップ型雇用からジョブ型雇用への移行が活発化しています。その理由として、日本の従来からある雇用システムと、社会環境のアンマッチが背景にあります。

メンバーシップ型雇用はもともと、経済が成熟していないことを前提とした雇用システムであり、現在の経済が成熟した社会に合わない雇用システムです。

ITテクノロジーの発達を遂げている現代に置いて、ビジネス環境の変化も急速になっています。そのような状況下で、仕事の区分がはっきりとしないメンバーシップ型雇用では、スピード感のある業務遂行や意思決定が困難になります。

また、コロナ禍によりテレワークが普及してきていますが、メンバーシップ雇用では管理が難しい点も移行が進む背景にあります。
メンバーシップ型雇用では、同僚と共同で仕事を進める場面が多いので、遠隔では仕事の割り振りが難しく、また評価についても困難です。
遠隔においても、業務内容・成果が比較的把握しやすいジョブ型のシステムへと移行が進んでいます。

メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用メリット・デメリット

メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用には、それぞれメリットとデメリットがあります。

  メンバーシップ型雇用 ジョブ型雇用
メリット ・会社の変化に合わせた柔軟な人員配置が可能
・長期的な人材育成ができる
・帰属意識を高められる
・採用ミスマッチが起こりにくい
・専門知識を保有する優秀な人材が確保できる
・適切な人事評価しやすい
デメリット ・社員のパフォーマンスに関係なく雇用継続をしなくてはならない ・社員のモチベーションの維持が困難
・プロフェッショナルの育成が困難 ・適切な人事評価が困難 ・社会の変革スピードに対応できない ・リモートワークに向かない(情報共有、業務・成果の把握が難しい)
・離職率が高くなる可能性がある ・今の日本の慣行にマッチしないため導入が難しい ・決められた範囲以外の業務ができない ・チームワークを醸成しにくい

メンバーシップ型雇用は、業務内容に定めがないことから、組織の変革や欠員補充など、会社の都合に合わせ人員配置が可能になります。また、ジョブローテーションも可能で長期的な人材育成を実現できます。

ただし、メンバーシップ型雇用の多くは、評価基準があやふやで、毎年自動的に昇給される仕組みです。帰属意識を高めることにもなりますが、パフォーマンスが悪いもしくは良い社員に対して、適切な人事評価ができず、人件費の負担が大きくなり社員のモチベーション維持が難しいデメリットもあります。

また、専門的な知識を身につけたプロフェッショナルが育ちにくく、市場競争に遅れをとる可能性があります。

一方、ジョブ型雇用では、事前に仕事内容、労働時間、勤務地に加え、それに対する報酬を明確にしていることから、採用のミスマッチが起こりにくく、専門性の高い知識や経験を保有した優秀な人材の確保がしやすいメリットがあります。

また、人事評価に関しても実績による評価がしやすいため、適切な人事評価が可能になります。ただ、より条件の良い会社へと、転職する人材が多くなる傾向にある点は注意が必要です。

さらに、業務領域に定めがあるため、関わる人も限定的になり、チームワークが醸成しにくいデメリットもあります。

ジョブ型雇用へ完全に移行すべきか?

メンバーシップ型雇用は、経済が成熟しビジネス環境の変化が激しい現代の日本社会では、成果が出づらいです。だからと言って、ジョブ型雇用へ完全に移行すればすべての問題を解決できるわけではありません。

新しい雇用システムとして、メンバーシップ型のメリットを活かしつつ、部分的にジョブ型雇用を取り入れることをおすすめします。

現在の社会状況も踏まえ、テレワークにも対応できる雇用システムの構築が必要です。テレビ会議やチャット、人事評価システムなどのICT(Information and Communication Technology)ツールも活用しつつ、上手にジョブ型雇用を取り入れましょう。

独自のジョブ型雇用へ移行する方法とは

メンバーシップ雇用から独自のジョブ型雇用へ移行していくためには、以下のような方法を取ると効果的です。それぞれの方法について解説します。

幹部から部分的に取り入れる

まずは、幹部からジョブ型雇用を取り入れ、意識改革をしていくとともに、トップダウンで広げていく方法があります。

これまでのメンバーシップ型雇用の内部昇進型の出世をしてきた幹部たちは、営業、人事、総務などの重要部門を経験し、いわゆるなんでもできる人材となっているため、幹部をモデルに詳細な職務の特定ができ、グレード分けの基盤を作ることができるでしょう。

中途採用を強化する

新卒採用はこれまでの一括での採用を残しつつ、中途採用でジョブ型を進める方法があります。

ジョブ型雇用と中途採用は非常に相性が良く、ジョブディスクリプションをもとに優秀な人材が集まりやすいでしょう。そうして、徐々にジョブ型雇用を進めていく方法もあります。

インターンシップに力を入れる

ジョブ型雇用では、職務内容に見合う知識やスキルを持った人材の採用が主となる為、新卒採用ではジョブ型雇用が難しいと考えらえられています。

欧米では大学生が長期インターンシップや、卒業後のトレーニング・プログラムを経験するのが一般的です。希望する職種に関わるスキルや知識、経験を身につけ、希望する職種に空きのある企業を探します。

このように欧米のスタイルを参考にし、自社でインターンシップに力を入れ、プロフェッショナルと認められる学生をスカウトするという方法もあるでしょう。

段階を設けてジョブ型を取り入れる

年齢や役職などを指標とし、ある一定段階まではジョブローテーションでの育成を図り、その後ジョブ型に切り替える段階的な移行プロセスを踏む方法も考えられます。

たとえば、新卒入社後、20代の内はジョブローテーションで知識や経験を積んでもらい、ある程度の年齢で本人が希望するする職能についてもらいます。これまでの新卒一括採用とジョブ型雇用の間をとるシステムを導入するのもよいでしょう。

人事評価システムの再構築

ジョブ型雇用を導入する場合には、それに沿った人事評価システムの再構築は必要不可欠です。業務内容と成果そして給与改定までのプロセスがはっきりしており、社員のやる気を引き出すシステムを構築する必要があるでしょう

業務内容・成果・人事評価・給与改定までを正確に把握・実施できるよう、人事評価クラウドシステムを取り入れることも大切です。

ジョブ型雇用を取り入れた企業の事例

既に、自社の状況や課題に応じて、独自のジョブ型雇用を取り入れている企業も多く見られるようになりました。そのなかの、2つの導入事例を紹介します。

成果を重視した評価・称賛のためのジョブ型雇用導入【KDDI】

KDDIでは、働く時間の長さではなく、社員の成果や挑戦、能力などの重視した新しい人事評価制度の構築を目指しています。職務領域を明確化したジョブ型の人材マネジメント制度を構築、導入を進めています。

また、コロナ禍のワークスタイルの変化に対応すべく、時間や場所に縛られずに成果をあげることを目的とした、「KDDI働き方宣言」を策定しました。この宣言により、緊急事態宣言下では社員の9割がテレワークを活用するなど、働き方に大きな変革をもたらしています。

2020年度の新卒採用からメンバーシップ型である「OPENコース」と、ジョブ型の「WILLコース」の採用を実施。時代の流れに沿って、新卒採用についても一部ジョブ型雇用を導入しています。

参考文献:https://news.kddi.com/kddi/corporate/newsrelease/2020/07/31/4580.html

社員がいきいき働ける環境作りのためのジョブ型雇用導入【富士通】

人事評価制度や処遇、職場環境の整備の一環として、幹部社員にジョブ型人事制度を導入。「人」ではなく、グローバルに統一化された基準をもとに、職責の大きさや重要性を格付けしていく制度へ切り替えを行いました。

職責は、売上などの定量的な規模の観点に加え、レポートライン、難易度、影響力、専門性、多様性等の観点から、その大きさと重要性の高さをもとに、格付けがされ報酬が決まる仕組みです。これにより格付けされたランクをFUJITSU Levelと称して、独自の制度を根付かせています。

この評価制度を導入することで、大きな職責に対するチャレンジ意欲を促進させ、成果をあげた人への適切な報酬により評価することを目的としています。

参考文献:https://www.fujitsu.com/jp/about/csr/employees/system/

メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用の両方を活かした雇用システムへと移行しよう!

ジョブ型雇用を導入する際には、現状の雇用システムを活かしつつ上手に導入することが必要です。

現状の雇用システムのデメリットを克服する、人事評価クラウドシステムを取り入るのも一手。革新的なテクノロジーを利用した雇用システムを活用しながら、今の時代背景にマッチする雇用形態への転換を図りましょう。

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