プロセスも評価することで、広く深い視点から行動するように成長

オフィスメーカー株式会社

代表
吉見 昭
従業員数
25名
事業内容
たのめーる正規販売店
URL
https://officemaker.co.jp/

Q1.会社について教えて下さい。

『たのめーる』正規販売店を展開しており、本社東京の他、福岡営業所、鹿児島営業所に拠点をおいています。

 

Q2.人事における課題は何ですか?

トップダウンの体質があり、社員が自主的に動くことが少ないという点が直近の課題です。自立して行動できる社員を増やすため、人材育成・教育の仕組みが欲しいと導入前は考えていましたが、今後の目指すべき点としては、会社としてベンチャー期が終わり、これからは持続可能な成長をする必要が高まっているため、更なる人材育成に注力したいと考えています。

 

Q3.人事評価制度導入を選んだ理由を教えてください。

会社の組織化・社内制度の整備を目的に導入を決意しました。会社の拡大に伴い、役職者の輩出や評価の仕組みづくりをすることが必要であり、また評価項目や評価基準を明確にし、社員全員が納得してやりがいをもって働ける環境をつくり、社員のやる気を醸成させたいとも考え導入を決めました。

 

Q4.なぜ、”あしたのチーム”を選ばれたのか?

大きく2点の理由があります。1点目の理由はコンピテンシー(行動目標)とMBO(数値目標)の2つの面から社員を評価するという点に惹かれたためです。営業会社というところで、以前から社員の数字への意識とそれを評価する仕組みはありましたが、行動(プロセス)を加えて2面から評価するという考えはありませんでした。そのため、あしたのチームの担当の方からお話を聞いた時に意外性を感じ、また共感を致しました。
2点目の理由は、クラウド上で評価業務を行なえる点です。クラウドで行なうことで評価業務の生産性が向上しました。また、離れた地域にある支社の社員とも、クラウド上で簡単に目標や評価についてやり取りできる点も魅力的でした。

 

Q5.人事評価制度導入で得た効果・成果を教えてください。

導入後、多くの効果が生まれました。1点目は社員の考え方が深くなったことです。行動(プロセス)も重視する文化が生まれ、営業の数字を上げるために様々な角度から考え、自分の行動改善を行なうようになりました。
2点目は管理職の育成に繋がったことです。各社員の1次評価者を決めることで、誰が誰を指導するのかが明確になり、上司・部下の関係がはっきりとしました。そうすることで、役職者は部下のマネジメントにより注力することができるようになりました。その評価者を制度の運用に積極的に巻き込むことで、よりスムーズな運用を実現しています。また3点目として、運用のフローにおいて定期的な面談があるため、上司・部下間のコミュニケーションが活発になり、離職者が減りました。
最後に採用力については向上しました。評価基準を明示する中小企業は少ないため、その部分を提示すると、紹介会社からの紹介が優先的にもらえるようになり、その結果、優秀な人材の紹介が増えました。そのため、社員数11名から18名への増員を実現しています。

 

Q6.「働き方改革」への取り組みを教えてください

給与を変えずに労働時間の削減をするため、退社時刻を2017年6月から早めました。以前の法定内労働時間は9時~18時で残業は19時まででしたが、6月からは8時半~17時半で残業は18時までとし、1日30分の労働時間削減を実現しました。それを可能にしたのは、行動目標を通して「限られた時間のなかでどれだけの成果を出すのか」を意識して働くようになり、全社的に生産性が向上したためであると考えています。
 

Q7.今後の展望をお聞かせください。

会社の成長としては、拠点拡大のために評価制度を通して人材を育成し、より多くのマネージャーを輩出することを目指しています。全国にお客様がいらっしゃるため、より地域に根ざしたサービスを提供できるよう、47都道府県の県庁所在地に営業所を構えることが目標です。
評価制度の運用面では、目標をより深掘りし、行動の質を向上させていくことが今後の前向きな課題です。また、現状はクラウドの操作に慣れてきた段階であるため、今後は使いこなせるようになることを目指しています。経営側としては、より適切な評価と報酬の連動を実現すると共に、この人事評価制度を活用して、いかに社員を盛り上げるかという点を更に意識して、取り組んでいきたいと考えています。

 

事例集DLフォーム