「全社の売上」「全体の業務」というビジョンを描いてくれるようになった

株式会社レミントン

代表
坂田 純
従業員数
36名
事業内容
健康食品・健康器具の通信販売
URL
https://www.lemington.co.jp/

Q1.会社及び事業について教えてください。

1992年創業、今年で26年目の通信販売事業です。近年主流のECサイトによる通販ではなく、新聞折り込みやダイレクトメール等、昔ながらの紙ベースの媒体をメインとし、健康関連の商材をお客様にお届けしております。

 

Q2.人事評価制度導入に至った理由、現状の課題は何ですか?

人事評価制度自体は15年前から導入しており、当時から自己目標設定もしていました。社長と社員代表5~6名が集まり1年間かけて独自の制度を作り上げ、3年に1度修正し運用してきましたが、標準的な評価制度とは何かという正解がわからず、また自社の制度が良いか悪いかわからない中での運用だった為、ガラパゴス化しているのではないかという危惧がありました。もう一つの課題としては、エクセルでの運用・データの蓄積に非常に工数が掛かっていたことです。エクセルシートは私の手入力であった為、実際に打ち間違いが原因で一度支給した給与を返還してもらったこともあり、危機感を感じていました。
汎用性がある、導入事例が多いものに合わせてつくることで、トレンドに合った評価制度にしていく必要があると感じていました。他社事例があることで現在の会社のポジショニングもわかりますし、事業内容・規模感・保守的か先進的か等、比較する土俵の数が多い制度を取り入れ、自社を客観視することが必要だと考えました。

 

Q3.人事評価制度導入にあたり、期待していることは何でしょうか?

成果を出していく人のモデルをつくることです。次々にヒット商品やコピーが思いつく、いわゆる「天才」と言われる方も一部いますが、数としては圧倒的に少数です。会社としてはそうではない大多数の方たちにフォーカスを当てていく必要がありました。普通の能力の方たちが然るべき努力をして一定レベルの成果を出し評価を得ていくこと、それにより業績が向上していくこと、新入社員の方たちが「追いかけたくなる背中」をつくること、その良い循環を作ることを期待しています。
目標設定を通して、これまで天才が無意識にやっていたことを言語化してもらい、その行動を評価していくことで彼らも評価を得ていけますし、「才能」という言葉で一括りにしていたものを紐解きそのロジックが明らかになることで、いわゆる一般的な能力の方たちにもそのノウハウが広がっていく、俗人的ではない組織力の底上げを目指しています。

 

Q4.なぜ、”あしたのチーム”を選ばれたのか?

社労士の方からの紹介がきっかけで、あしたのチームを知りました。その後、髙橋会長登壇のセミナーに2、3回行ったところ、人事評価のポリシーに非常に親和性を感じました。個人のセンスに頼ると俗人的である為、普通の人がきちんと努力を積み重ねることで成果を上げていける、それがモデルとなっていくという循環を作りたいと考えていました。いわゆる「天才」たちの感覚は真似できませんが、きちんと努力を積み重ねた上で、タイミングや条件、様々なものがマッチした時、ヒット作は生まれると考えています。そして努力を評価制度とマッチさせることで、会社としての文化・風土を生んでいけるのではないかと。そんな思いと、髙橋会長の「仕組みの中で人を育てていく」というお話しが自分の中で合致し、このような考え方の方が作った制度なのであれば、結果が出るまでもスピーディーなのではないかと思い、後日社員も会長セミナーに参加してもらい同意を得て、あしたのチームに決めました。

 

Q5.人事評価制度を入れてからの効果について教えてください。

まず感じたのは、私自身の劇的な工数の削減です。Excelに手入力していたところからコンピテンシークラウドに移行したことで入力間違いがなくなり、データも自動的に蓄積されていくことで作業も減りましたし、何より気が楽になりました。これまで社内のものとダブルチェックできる体制もなく完全なる一人体制であった為、そのプレッシャーと気苦労が減ったことが大きいです。
また、先日1次評価者とともに目標設定スキルアップ講座を受講した際に、評価者が育っていることを実感しました。もともとスケジュールに基づいて愚直にやってくれる社員が多いのはわかっていましたが、各部門長の質問のレベルが高く、「全社の売上」「全体の業務」というビジョンを描いてくれるようになったのを感じました。評価制度の本質と社員の意識がやっと紐づきはじめたと感じています。今後の目標が楽しみです。

 

Q6.人事評価制度を運用していく中での苦労、どうやって乗り越えましたか?

1番大変だったのは、やはり個々の目標設定です。基準のブレが大きく甘辛が散見され、なかなか適切な評価にならず、甘辛をなくしていく為に社内の評価基準を統一していくことが大変でした。私自ら旗振り役となり、管理職との会議の中で良い目標を共有したり、評価基準について話し合いの場を設けるなどして、少しずつ社内での目線合わせを行ってきました。また、面談のスケジューリングも大変でした。人材育成に関わる大事な仕事だとはわかってはいるものの、通常業務と折り合いをつけることが難しく、導入当初は個人面談の場所も確保出来ていなかった為、全社員の面談を期日までに完了させることが困難でした。
しかし、この評価制度において面談は非常に重要だと感じたので、完全に個室になる面談の為の新たに空間を作りました。評価業務のスケジュールが発表になった時点で、面談日をサイボウズに場所とスケジュール両方を登録し、事前に面談の場所と時間を確保することで乗り越えていきました。

 

Q7.働き方改革に向けた取り組みについて教えてください。

基本的に残業時間を減らす方向で動いています。具体的な取り組みとしては、残業時間を集計してグラフ化し、多い部門には私から現状の確認を行い、そこから課題を吸い取り改善していくということを行っています。ワークライフバランスを重視し、有給消化を促す取り組みも始めています。

 

Q8.今後、さらに人事評価制度の運用により改善したい課題は何でしょうか?

「“売れるコンセプト”を作ることをロジカルに仕組み化する」が、今後の目標です。
弊社の仕事はクリエイティブ的な要素が強いのでもちろんセンスも問われるのですが、いわゆる「アーティストのクリエイティブ」ではなく「マーケティングのクリエイティブ」なので、ベースはロジカルなんです。なので“売れる広告・コンセプト”を作ることも、十分仕組み化できるのではと考えています。この評価制度は、ロジカルにクリエイティブをしていく為のツールにもなるのでは、と。それが次のチャレンジです。
また、この評価制度の仕組みは、バランススコアカードの概念だと感じています。全社員が個人の目標をしっかり立てることが出来、やるべきことが見える化すれば、自分が会社のどの立ち位置にいて、どこで貢献すれば良いかがわかるのではないかと思います。それぞれの役割が見える化することで、会社全体としての自分の立ち位置を見ていく。そんな視点を作るためのツールにしていきたいと考えています。

 

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