「受け身」から「自分で考えて動く」という社員へと成長

株式会社トップ工業

代表
髙橋 正
従業員数
80名
事業内容
・金属塗装 ・樹脂塗装 ・電着塗装 ・塗装装置及び関連装置、システムの開発
URL
http://www.top-k.co.jp/

Q1.人事評価制度を入れてからの効果・変わったことを教えて下さい。

導入前は、どちらかというと「指示待ち」の社員が多かったように感じています。行動目標の自己設定を通じて、今まで出来ていなかった「自分で考えて動く」ということが徐々にできるようになってきました。また、管理職(評価者)は、目の前の事だけでなく、会社の業績について深く考え、行動することができるようなってきました。これは、MBO項目に経営数字が入っており、その数字を自分はもちろん部下にも落とし込むことをこの評価制度で続けてきたことが大きいと考えています。

Q2.人事評価制度を運用していく中での苦労はありましたか?

一番の苦労は、「行動目標」と「業績(=MBO)」の連動がうまくできなかったこと。
行動改善が為されコンピテンシーの評点が高くなっても、MBOの評点が低いときもありました。
そもそもの目標が簡単すぎたり、評価のつけかたが甘かったり、MBOの尺度など、色々なこと原因でした。
もちろん今でも完全には連動できていませんが、目標設定と面談・評価の回数を重ねることで、精度も上がってきています。
被評価者は目標設定の理解が進み、評価者は評価のポイントが掴めるようになり、全体を通して徐々に改善されてきています。

 

 

Q3.働き方改革に向けた取り組みについて教えて下さい。

残業時間の削減に取り組んでいます。MBO項目に残業時間削減や1時間当たりの売上高(=生産性)を図る項目を採用しています。人事評価制度以外の取り組みは、現状実施しておりません。

Q4.今後、さらに人事評価制度の運用により改善したい課題は何でしょうか?

「評価者を増やしていくこと」
現状は、全社員に広げておらず一定の役職者のみを対象としています。近い将来全社員に広げていくためにも、まずはもっと評価者を増やしたいです。そのために、評価制度を通じてまずは上位の評価者から「管理職としての能力」を伸ばしていってほしいと期待しています。

「生産性を向上させること」
MBOに残業時間削減を設定していますが、これは生産性が高まらないと実現困難なことです。
稼働時間を今よりも短縮して、今より売上を上げる組織にしていきたいです。
そのためには一人ひとりの意識がまだ少し足りていない部分があるように感じています。

 

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