人事評価制度を導入して、ミドルクラスの社員に部下を育てなければいけないという意識が芽生えてきたと感じることが一番の変化です

株式会社ナンバ

代表
難波 俊輔
従業員数
63名
事業内容
総合設備の設計、施工、メンテナンス
URL
https://nanba1.jp/

Q1.会社及び事業について教えてください。

1972年に父、難波昇一が「難波冷凍工業」として創業して以来、冷凍冷蔵設備を基軸として、総合設備の設計、施工、メンテナンスを生業としてきました。コンビニが24時間営業を開始する前から365日24時間体制を確立し、お客様の冷凍冷蔵商品をお守りしてきました。またオリジナルのフロン開発や、全国に先駆けた10年保証の取り組み、自社開発したフロンキーパー等、様々なご提案を打ち出してきました。この企業精神はしっかりと受け継ぎ、設備分野に求められる技術力、対応力、スピードを掛け合わせ、お客様に感動していただける仕事を目指していきます。

 

Q2.人事評価制度導入に至った理由、現状の課題は何ですか?

一昨年5月、専務取締役から社長に就任しましたが、専務時代から、現状の課題は形骸化してしまった人事評価制度にあると感じていました。当時から給与に関して「自分は給与をもっともらっていいはずだ」と直談判する社員が出ており、適正な人事評価制度を取り入れる必要があると感じていました。前社長はフラットな組織を目指しており、当社の社風としてしっかりと根付きました。結果、良かった点としては社員皆が物を言いやすい雰囲気になり、風通しが良い職場になったこと。逆に課題も見えてきました。物が言いやすい雰囲気になり過ぎて、上司の威厳や指揮命令系統が弱くなったことにより、組織が形骸化してきたのです。特に部長以下がフラットになりすぎてしまい、課長、次長としてのポジショニングが難しくなり、部下の指導をしない、部長を助けることもしない、名ばかり中間管理職となってしまい、課長らしさ、次長らしさが見えなくなっていきました。やはり中間管理職がしっかり機能していないといけないと、組織としてまとまらないと日々感じることが多くなりました。

 

Q3.人事評価制度導入にあたり、期待していることは何でしょうか?

中間管理職がしっかり機能する組織にしたいということはもちろん、社員にはモチベーションを持ってやってもらいたいと感じています。私は仕事をしてく上で去年より今年、今年より来年、来年より再来年と日々、ステップアップしていかなければならないという思いを感じながら仕事をしていますが、社員にもそう感じて欲しい。今まではなかったんですね。皆目の前の仕事を淡々と一生懸命頑張っているものの、果たしてそれがレベルアップしているのか、疑問を感じることがありました。何かしらステップアップする指標が必要だと感じていましたので、評価制度が自分の成長を感じる指標となり、モチベーションアップにつながることを期待しています。

 

Q4.なぜ、”あしたのチーム”を選ばれたのか?

社長へ就任する際に、課題であった人事評価制度について情報収集を行っている中で、常務があしたのチームのセミナーに参加し、話を聞く機会がありました。これがいいんじゃないかと情報を仕入れてきてたのですが、私もまさにこれが良いのではないかと。頑張った分だけ認められる仕組み、ステップアップする指標、上司が面談するというところで、組織を取り戻すという課題も解決できる。とんとん拍子で進みましたね。話を聞いてから2週間くらいでしょうか。ちょうど社長交代のタイミングだったこともあり、課題だった部分に切り込まなければならない、社長になるにあたって肝入りの取り組みにしなければならないということで、人事評価制度にかけた。ということです。
ゼッタイ評価を選んだ理由は、全てが合致したというところです。マイナス査定、権限移譲、目標を自己設定して、それをもとに評価を行う、上司からアドバイスをもらう、全てにおいて今足りないものを解消できるという期待が持てたということが選んだ理由です。これだと感じたので、他社との比較も行いませんでした。

 

Q5.人事評価制度を入れてからの効果について変わったことなど

課題だと感じていた課長職、次長職のミドルクラスの社員に自覚が芽生えたというのは非常に感じる部分です。これまでは面談するという機会もなかったですし、上司としての感覚が薄いと感じることが多かったのですが、自分が部下の給与に関わっている、育てなければいけないという意識が芽生えてきたと感じることが一番の変化です。
今まで取り組んでいなかった部下指導をする、リーダーシップを発揮する、部下の困りごとをサポートする、同行営業するといった行動が目標設定され実行が伴っているという部分から特に感じています。

Q6.人事評価制度を運用していく中での苦労、どうやって乗り越えたか

人事評価制度導入に関して不平不満、賛否両論、アレルギー反応はありました。この1年は特に忙しく、働き方改革に取り組みたいと宣言したにも関わらず、受注が増えたことによって残業時間も増えてしまったという現実があります。それに加えて、評価制度の面談時間や目標設定や評価も業務の一環として行ってもらっているので、さらに残業時間が増えたという不満がありました。あしたのチームの組織診断でも結果として出てきています。この制度では絶対適正な評価はできないと言い切った社員もいましたし、自分でできたと言っていればいくらでも良い点数が取れると言った社員もいましたが、私の評価制度に対する想いと、結果が出るたびに分析をするといったフォロー体制があるということを、意見が出るたび一つ一つ丁寧に説明し、ここまで来ています。ただ、社員は目標や評価の提出期日もしっかり守っていますし、徐々に良くなってきていると感じています。また、毎朝の朝礼で度々評価制度の話をしたり、年1回の貴重な機会である、方針発表会であしたのチームに講演をしてもらったり、失敗してはいけないんだという意識付けを行っています。

 

Q7.働き方改革に向けた取り組みについて

はたプラ(ながおか働き方プラス応援プロジェクト)が出た時には真っ先に働き方改革に取り組む企業として、宣言させていただきました。その骨となるのは、まさにこの人事評価制度です。評価制度を導入したことによって、増える時間もありますがこの仕組みがあって組織が成り立って、時間を使ってでも切り込んでいかないと生産性向上や成長はできないと感じています。
働き改革はなかなか難しいですが、10年以上続けている改善提案を評価制度と連動させて、さらに意識を高めてもらったり、真剣に取り組んでもらいたいと思っています。改善提案の年間褒章制度でもモチベーションアップをしていきたいと考えています。

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