会社の成長に伴い、相対評価に限界を感じ「ゼッタイ!評価」に

株式会社サンズ

代表
渋谷 真一
従業員数
40名
事業内容
・マンション・戸建・店舗・オフィスのリフォーム施工及び管理 ・住宅設備工事・電気設備工事・空調設備工事の施工及び管理 ・賃貸原状回復工事の施工及び管理 ・ハウスクリーニング業務、清掃及び管理
URL
http://www.s-suns.co.jp/

Q1.会社及び事業について教えてください。

アパート・マンション・戸建ての総合リフォーム事業です。2006年に創業し、当初は2人で立ち上げました。
「サンズはリフォーム屋ではなくサービス屋である。リフォームはあくまで手段であり、私たちの真の仕事は、リフォームを手段として皆様に幸せを届けること」という信念のもと「私たちチームサンズは、倖せを感じ、届け、人を社会を、倖せにします。」をスローガンに掲げ、現在約40人の社員が在籍しております。

 

Q2.人事評価制度導入に至った理由、現状の課題は何ですか?

相対評価に限界を感じたことが大きな理由です。これまでは、社長である私が全社員の面談をし給与を決定してきましたが、2015年から新卒採用をはじめ、徐々に社員数が増えていく中で、「育成」が課題になってきました。これまでは数字を評価する社風だった為、上司になる者はイコールで数字を出せる人でしたが、数字を出せる人が人を育てられるわけではありません。しかし、私自身26歳で会社を立ち上げるまでに20~30名の会社を2社経験しただけだったので、数字以外で人をどう評価して良いか、正解がわかりませんでした。このまま相対評価を続けていけば、上司に気にいられた者が出世していく・派閥が生まれる等の弊害があるのではと危機感を感じていました。また、社長である私以外の者に評価を任せ、権限を委譲していく必要も感じておりました。評価が見える化すること・直属の上司に評価されることで、社員の納得感のある評価にしたい、納得感のある評価をバネにさらに成長してもらいたいという思いから、人事評価制度導入に至りました。

 

Q3.人事評価制度導入にあたり、期待していることは何でしょうか?

一番の期待はやはり、社員の育成、管理職の育成です。私のワンマン経営を脱し、権限を委譲していくことを期待しています。私の気持ちを素直に話すと、評価に納得感を得ることで社員に気持ちよく仕事をしてもらいたいという思いも大きいです。
仕事も人生も「人ありき、心ありき」だと思っています。私たちの商材は人であり、人で勝負したいと考えているので、コンピテンシーの観点から人を育てていく制度であるという点にも期待しています。

 

Q4.なぜ、”あしたのチーム”を選ばれたのか?

相対評価に限界を感じ、本を読んだりネットを検索したり自分なりに色々調べていた際に、知人の経営者から紹介されたのがあしたのチームでした。さっそくHPを見たのですが、説明が非常にわかりやすく、コンピテンシーで人を育てていく考えに感銘を受け、直感で「これだ!」と思いました。
他社の制度とも色々比較しましたが、決め手は、コンピテンシーとMBOの2軸の制度である点でした。評価を突き詰めて考えていくと、結局「行動」と「成果」の2軸に行き着くと感じたのです。成果を高める為の行動を計画し、その行動も評価する。結果「人が育ち、業績に繋がっていく」、「全部が繋がっていく」と感じ、あしたのチームに決めました。

 

Q5.人事評価制度を入れてからの効果について教えてください。

一番の変化は、社員が数字だけでなく行動を意識するようになったことです。これまではとことん数字を追い掛ける個人プレーだったところから、コンピテンシーに掲げた理念に意識が広がり、サンズの社員としての行動を意識できるようになってきました。
また、数字の面に関しても、MBOにプロセスKPIを組み込み、日々追っていく段階的な数字が見える化したことにより、これまでよりもポイントを絞って意識できるようになったと感じています。加えて、これまで上司に任せていた部下とのコミュニケーションの機会が平準化して持てるようになったことも大きく変わった点です。期待している人材育成に向け、土台が出来てきたと感じています。ネガティブな意見も正直にお話しすると、人事評価制度の導入後に退職者は出ました。しかし、いずれも理念に共感してもらえない方達の退職であったことは確かなので、成長していく上で必要な代謝であったと捉えています。

 

Q6.人事評価制度を運用していく中での苦労、どうやって乗り越えましたか?

こちらは現段階でも試行錯誤中ですが、やはり苦労するのは目標設定です。数字主義の社風だった名残もあり、成果を出す為の行動を言語化して目標に落とし込むことに難しさを感じています。
また、評価者人事評価制度のメリット、導入の意味を社員に伝えることにも苦労しました。導入当初は権限委譲の為に極力人事評価制度に介入しないと決めていましたが、まずはその為の土壌づくりが必要であると思い至り、運用を任せている役員には私から直接人事評価制度の必要性について繰り返し説明し、徐々に理解してもらっています。
正しい目標設定を習得する為、評価者にはあしたのチームの研修を受講してもらいました。運用を軌道に乗せる為、社長である私とあしたのチームの二人三脚で取り組んでいます。

 

Q7.働き方改革に向けた取り組みについて教えてください。

人事評価制度導入による絶対評価の他には、産休・育休の取得・復帰に注力しており、現在復帰率は100%です。復帰した社員は、週休3日制や10時~15時の時短勤務等、それぞれの希望に極力こたえる形で、会社としてサポートをしています。
今後検討しているのは、フレックス勤務の導入です。まずは間接部門からはじめ、後々は営業部門への導入も目指し、検討中です。優秀な人材の離職防止・採用力向上の為にも、時代の流れに応じ、働き方の多様化を創出していきたいと考えております。

 

Q8.今後、さらに人事評価制度の運用により改善したい課題は何でしょうか?

人事評価制度の導入によって若手管理職を輩出出来たので、今度はその人たちを「管理職」として育成していくことが課題です。
正しい評価が出来る評価者を増やすことで、その部下たちも育っていき、ゆくゆくは管理職になっていく、今後はそんなサイクル作っていきたいと考えています。
あしたのチームのゼッタイ!評価を導入したことで、「これをやれば良いんだ」という仕組み作りが出来たので、今後は行動と成果をもっと紐づけ、行動目標のブラッシュアップをしていく必要があると感じています。結果だけを見る時代は終わり、プロセスにも目を向けているからこそ、その行動の質を上げていくことが次の課題です。

 

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