// 条件合わない方
2019年 管理職育成部門
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人事評価アワード2019 管理職育成部門 受賞企業

有限会社大宮工機

導入時期
従業員数 32名(当時)
課題 評価基準や給与決定の制度がなかった

事業内容 建設機材のレンタル、水処理事業
従業員数 32名(当時)
設立 1980年2月
代表 宮城靖一
会社URL https://www.ohmiyakouki.com/

人事評価制度を導入した理由を教えてください

会社のさらなる成長に向け、本当に効力を発揮する人事評価制度を

もともと当社は人事評価制度がなく、代表がペン舐め査定で評価や給与を決定していました。

同年齢・同時期入社の社員の場合、給与にほぼ差がなく同額といった具合です。現代表として宮城が就任し5年ほど経ってから、役員会で社員の給与を決定するようになりましたが、評価基準や給与決定の制度はありませんでした

代表自身は人事評価制度の知識を身に着け、給与表を作ったり、試行錯誤を繰り返したりしていましたが、ずっと給与アップの仕組みや納得感ある評価のつけ方に悩んでいました。

その一方で従業員数が30名を超えたあたりから、会社全体として「一体感のなさ」や「やらされ感」、「他人行儀」ということが日々会社の中で蔓延しており、毎年決算のタイミングで開催している全社員参加の「経営計画策定会議」で、「社内のコミュニケーションが課題」という声が上がり続けていました

そのような状況を打破するため、3年前に部長職を2名を任命しピラミッド型組織を形成。

そして、人事評価制度を根付かせるために「ゼッタイ!評価®」を導入することにしました。

「ゼッタイ!評価®」は「自分で目標を立て、達成するために向かっていく」点が非常に優れていると感じ、運用を続けることで社員は家族であると言う想いと、当社が目指している「経営理念」「人事理念」「基本方針」「Core Value」を社員全員で意識することができます

これらが達成できていれば、自ずと業績はついてくると考えました。

そして、社員の給与を上げていくためにも正当な人事評価制度を整備し、仕組みを明確にすることで、給与アップを実現して行きたいという想いがありました。

導入にあたって、「経営理念」「経営方針」を評価項目に埋め込み、人事評価制度導入を機会にリーダー職を7名輩出しました。

課題であったコミュニケーションに関する問題の解消と共に、人事評価制度運用における工数の適正値を探りながら、適切な運用のために「面談回数(目標設定・評価面談、中間面談)」、「期日順守」を評価項目に取り入れました。

導入後の効果・成果・これから取り組むことを教えてください

1つ目は、7名のチームリーダーを輩出したことにより、コミュニケーション不足という課題が解消したことです。

代表から直接コミュニケーションを取りに行かなくても、業務が円滑になりました。

毎朝のチームミーティングと評価に関する面談も、任命した7名がリーダーとして管理する立場になったことで、より部下に寄り添う姿勢が高まりました。

また、リーダー同士の横の連携についても綿密になり、チームミーティングに関しては、人事評価制度の数値目標(MBO)に取り入れ「毎朝のチームミーティング実施とレポート提出」を評価するように決めました。

これらを通じてリーダー自身が成長し、部下育成と業績拡大に取り組めるようになりました。

今後は次世代のリーダー職育成や部長候補・経営幹部候補の育成に取り組んでいきたいと考えています。

2つ目は、「事故ゼロ」の実現です。

当社にとって社員がもっとも大切にする仕事は、「無事に帰社すること」だと考えています。

経営方針にも「安全を最優先に活動し、社員および関係者のしあわせを追求します。」と掲げているのですが、レンタルする建設機材の搬送中に事故が年に1、2回発生してから、目標にしていた「事故ゼロ」が実現できていない状態でした。

そのため、数値目標(MBO) に「事故ゼロおよびチームミーティングの実施」を組み込みました。

毎朝のチームミーティングでは、その日の経路および危険個所を確認し、安全運転および事故回避に対する意識を高めたことで、人事評価制度導入以降は「事故ゼロ」を実現し、継続しています。

3つ目は、「当たり前」を数値化したことによる業務改善です。

レンタル機材の運送に使用するトラックの清掃が行き届いていない状況を改善するために、数値目標(MBO)に「車両清掃回数」を設定しました。

毎週チームで清掃を行うことで当たり前に清掃ができるようになり、そこから「車両点検」も指標に追加し、当たり前のレベルを上げチームの指標とすることで、リーダーのチーム統率意識を継続的に高めることができました。

4つ目は、期日管理の徹底です

人事評価制度は期日管理が重要であると考えています。

リーダーの数値目標(MBO)に「人事評価面談回数(目標設定・評価面談、中間面談の両面談を全メンバーとそれぞれ2回ずつ行う)と期日管理(リーダー自身の期日管理と部下の期日管理)を取り入れることで、人事評価運用に対する意識を大きく醸成でき、期日の遅れなく評価の運用を実現できました。

5つ目は売上アップです

数値目標(MBO)に売上指標を埋め込み、前四半期の実績を目標に設定しながら、連続で実績を超える成果を成し遂げることができ、売上の右肩上がりを続けています。

受賞部門の効果を上げた秘訣を教えてください

会社として目指すことが常に明確になり、生産性向上

「会社は何のためにあるのか」と考えたとき、それは社員の幸せであると言えます。

それを実現するためにもコミュニケーションが重要です。

その姿勢は顧客についても同様で、そういった「目指す姿」「ありたい姿」「大事にしていること」を行動目標(コンピテンシー)・数値目標(MBO)に取り入れています。

それが相乗効果となってリーダーとその配下の社員たちの責任感を生み、「やらなければいけない」という想いと「自分だけでなく部下たちの給与を上げていきたい」というリーダーたちの強烈なモチベーションの原動力となっているのではないかと感じています

そして、実際に取り組んだことで小さな成功体験が生まれ、その繰り返しが自信となりさらに目標へと取り組んでいく好循環サイクルを生みました。

はじめは各自が自己設定した目標がつたない点も多かったかもしれませんが、少しずつ内容もよくなっています。

そのこと自体が成長であるとリーダーも経営者も実感し、社員の成長と成果が連動するという効果を生み出すことができました。

受賞のポイント

数値目標(MBO)に「安全/事故ゼロ および毎日の日報提出」、「洗車」など当たり前に実現してほしいが課題となっていることを導入し、当たり前のレベルを上げていくことを具現化。
また、初めての評価制度の運用をきちんと行うため、評価者の数値目標(MBO)に「評価面談・期日管理」を導入。人事評価制度運用への意識を高め、期日に遅れることのない運用を実現。
この取り組みに対して、取引銀行である沖縄銀行から、その社内の変化・効果・成果を目の当たりにし高い評価を獲得。それにより沖縄県内で初めて銀行とのアライアンス契約実現に結びつけたことから、管理職育成部門を受賞しました。

           

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