早期の社内浸透が結実。初年度で給与前年14%アップ!

株式会社ラブ・ラボ

導入時期
従業員数 99名
課題 給与アップを実現したい

事業内容 衣料・雑貨の小売・卸売、衣料品のプリントサービス、SP・販促ツールの企画提案・制作
従業員数 99名
設立 1994年
代表 谷本 昌英
会社URL https://www.rub-lab.com/

あしたのチームを導入した理由はなんですか。

社内外観

人事評価制度はありましたが、目標・達成基準が曖昧だったこと、評価者が社長一任の状態だったこと、目標設定と振り返り以外に会社として状況把握やサポートをする機会を設けていなかったこと、などが理由で制度そのものが一部形骸化しており上手く使いこなせていませんでした。

人事評価制度を整えることでもっと社員1人1人が目標に向かって突き進められるようになり、社員と会社の成長を高められるようにしたいと考えていました。

以前別の形で人事評価制度を変えようと試みるものの、上手く導入できなかった経験がありました。今回、制度を変えるにあたって重視したのは社内浸透できるものかどうかでした。

どんなに良い物でも活用されず浸透しなければ何の価値も生み出しません。社員が納得し、使いこなせるかどうかを重視すると、シンプルでわかりやすい制度であるかどうかが重要だと気づきました。

ゼッタイ!評価®のサービスは管理職者視点でもメンバー視点でもわかりやすいものでしたし、浸透させるためのサポートプランも充実していたので運用できるイメージが湧きました。これが導入の決め手です。

導入後の効果・成果を教えて下さい。

定量面では、営業利益が前年21%アップ、評価対象社員※の給与が前年14%アップを実現しました。また労働時間あたりの売上生産性も上がっています。

定性面では、管理職者の視座が上がりマネジメントの意識が高まりました。まだまだ課題はありますが会社として一枚岩になれてきたと実感しています。メンバーからも目標が明確になって進むべき方向が見えたという声も上がっています。

全てが円満に進んだわけではなく色々なことがありました。例えば評価されるという意識が高まり、それをプレッシャーと感じる社員が出てきました。

また、人事評価制度のフレームワークを上手く使える社員と使えない社員のバラつきもありました。導入1年目を振り返ると上手くいくかはマネジメント次第という結果が浮き彫りになったように思います。

既に進めていますが管理職者とのすり合わせの場を定期的に設けています。

目標の立て方、メンバーとのコミュニケーションの仕方といったノウハウのすり合わせ、経営目標と個人目標のすり合わせなどを行い全体の質を底上げしようという試みを進めています。

給与アップが実現した秘訣を教えてください。

あしたのチーム社から導入のご提案を頂いてから、敢えてすぐには導入しませんでした。良い仕組みだと実感はしていましたが、すぐに社内で使いこなせる状況ではないと考えていたためです。

例えば1人1人目標を追いかけるという状態は作れていたと思いますが、プロセスをしっかり見る姿勢は根付いていませんでした。

制度を入れる前に、評価制度を運用するための体制・サイクル・環境を作ることで社内の意識変革を促し土台ができてから導入した方が、ハレーションも少なくなるのではないかと考えました。

課題がなかったわけではありませんでしたが、この制度を上手く使いこなすためには?という視点で考える社員が最初から出てきたことを見ると、土台作りに注力したことが成功に繋がったと実感しています。

MBO項目の達成は業績に繋がっているので成果がわかりやすいのですが、コンピテンシー項目は評価が高くてもそれが業績に直結しているとは限りません。

業績により繋げていくために、何をコンピテンシー項目に置くべきかを探求する必要がありました。

また、定量指標を設置するのも難しい項目なので、評価がそもそも難しい点もあります。私たちは管理職とのすり合わせの場を使って、適切なコンピテンシー項目の探求・わかりやすく明確な評価基準を行い、また社内浸透を目的に項目数を減らしてシンプルにすることで何が目標であるかを思い出しやすいものに設計し直しました。改良は引き続きしていきますが、コンピテンシー項目の適切さと明瞭さが個人パフォーマンスの向上に寄与したのではないかと思います。

 

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