従業員と経営者が共に目指す約束=マニフェスト実現の原動力になった

株式会社かりゆし

導入時期
従業員数 300名~
課題 魅力的な報酬制度にしたい

事業内容 ホテル業
従業員数 398名
設立 1962年
代表 代表取締役社長 當山智士
会社URL http://www.kariyushi.co.jp/

あしたのチームを導入した理由はなんですか。

代表取締役社長 當山智士氏

沖縄観光の入域者数は2018年度999万人となりハワイと並びました。2019年4月には那覇空港の第2滑走路の運用が開始されます。2025年には1500万人、2030年には2000万人となり沖縄大観光時代の到来となると考えています。

 

現在7つのホテルを運営しておりますが、新たに2019年9月、2020年2月開業に向けプロジェクトを進めており、大観光時代へ対応すべく「未来への投資と企業の課題解決」を図り生産性を上げ、人財育成に努めていく中で、これまでの相対評価による人事評価制度を改め、クリエイティブでイノベーティブな人財育成を図るべく「絶対評価」による評価制度を導入いたしました。

 

行動目標(コンピテンシー)の自己設定=主体的に考え、行動できる人財の育成に繋がること、絶対評価=上司の好き嫌い評価やあいまいな基準・社員同士の比較をもとにした相対評価ではなく、各個人それぞれの達成度で評価すること、IT化=クラウドにより人事評価運用における工数削減と生産性の向上の3つが導入のポイントでした。

 

導入した2016年当時、マニフェストとして「沖縄県内のホテルで顧客満足No.1となる」「朝食の美味しいホテルNo.1となる」を掲げていました。これらのマニフェストを実現させるエンジンとして人事評価制度を刷新することにしました。

 

具体的には顧客満足度を客観的に測る指標としてOTA(Online Travel Agent)の2社(じゃらん・楽天)のクチコミ評価点数、リアルエージェントの1社(JTB)のアンケート評価点数を評価指標として「全社員」に導入しました。

 

ポイントは全社員すなわち、フロント・料飲といったホテルマンだけでなく、総務・財務経理といった間接部門の数値目標(MBO)にもこれらの顧客満足度指標を導入したことです。たとえ間接部門の人間であっても、たまたますれ違ったお客様への対応一つで顧客満足度評価は変わります。

 

また、自分の評価に顧客満足度が入っているとなれば施設の更新など顧客満足度向上に向けた課題抽出や提案へと繋がっていくと考えました。

 

また、「朝食の美味しいホテルno.1となる」ために、調理部門には「メニュー提案」を指標化し、提案数や採択数を数値目標(MBO)とすることで具現化を図りました。これらの項目は四半期ごとに見直しを実施し、経営環境の変化やマニフェスト・戦略・戦術の革新に合わせて進化させています。

導入後の効果・成果を教えて下さい。

経営するホテル外観①

評価の最も重要なポイントは「提案型スタッフの育成」を目的としたことです。職場環境・福利厚生などに関する課題解決は言うに及ばず生産性を上げるための企画提案を評価の重点とし、マネジメントスタッフへ導く事ができたと考えております。

 

スタッフの育児・介護のサポート企業として「社内保育事業」、子供たちの入学進学を祝う奨励金制度を開始。最も活躍した女性スタッフを表彰する「イノベーション女子プロジェクト」、アーティスティックコックを育成する「料理コンテスト」を年3回など、さまざまな提案をいただき実施しています。

 

生産性向上においては集客企画やホテル内消費単価を上げるためのセールス企画により宿泊単価や稼働率(7ホテル年間84%)が順調に伸びています。

 

また、日本のホテルとして初めての栄誉もいただきました。例えば沖縄県本島北部の恩納村にある弊社の施設「Okinawa Spa Resort EXES(沖縄スパリゾート・エグゼス)」は、ホテル業界のアカデミー賞といわれる「ワールド ラグジュアリーホテル アワード2017」の「ラグジュアリー ハネムーン ホテル」部門で、アジアで、1施設しか選ばれないアジア大陸賞を2年連続で受賞しました。この賞の受賞は日本初のことで顧客満足度向上に取り組んできたことが結実しました。

 

さらに2018年には、「ワールド ラグジュアリー ホテル アワード2018」において「グローバル ラグジュアリー ハネムーンホテル」を受賞しました。この賞は国別、地域別(アジア)、グローバルと地域が分かれており、2年連続受賞した地域別のアジア大陸賞を越えた最高賞・グローバルでの受賞となりました。

 

また、2019年には評価指標・数値目標(MBO)に入れていた「JTB宿泊アンケート」の評価点による「2018年度サービス最優秀旅館・ホテル」において大規模ホテル部門の最優秀ホテル賞を4回連続で受賞することもできました。

 

2022年までは筋肉質で戦略的な取り組みで、何よりも社員の「幸せ所得向上」を図るべく企業課題の迅速な解決に取り組み、未来への投資により生産性向上に努め、2023年からは知的で戦略的な取り組みで、沖縄大観光時代を牽引する企業へ成長させてまいりたいと考えています。

魅力的な報酬制度を実現した秘訣を教えて下さい。

経営するホテル外観②

絶対評価を適正に行っていくためには「評価する側」が問われます。評価者は正当な評価ができているかを問われ続け、被評価者が報われる評価になっていく。絶対評価導入当初は受け身のスタッフが多く、求めていた提案もなかなか出てこない状況がありました。

 

マニフェストを実現していくためにも社員からの提案が必要かつ重要となります。評価指標に「提案」を織り込んだことによって「提案することが評価される」「提案が採用されると加点される」ことが浸透していき、どんどん提案が増えてきただけでなく、その内容・質も上がってきました。これらを繰り返すことで、マネジメント参加型の絶対評価が実現されていき、現場主体の運用と常にマニフェストを意識した行動を数多くのスタッフが実行する状態になりました。

 

まさに人事評価制度が事業を推進していく中核のエンジンとして機能していったことが、会社のありたい姿・従業員と一緒に目指す約束=マニフェストの実現へと結実した原動力だと考えています。

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