リーダーシップ力を強化させる人事施策、育成のポイントを解説

「リーダーシップ」という言葉は、社会人になる前から学校生活などで誰もが耳にする言葉です。社会に出て仕事をするようになってからは、経営層や管理職といったリーダー格の人材に求められるスキルだと考える人がほとんどですが、実はどんな立場の人にも有益なスキルなのです。

この記事では、「リーダーシップ力」に関心がある人事担当に向けて、用語解説などを行っています。記事を読むことで、リーダーシップ力が高い人の特徴や人材育成時の成功ポイントもわかります。ぜひとも、今後の人事施策にお役立てください。

リーダーシップ力とは?

「リーダーシップ(leader ship)」とは、組織やチームを引っ張るリーダーとしての資質やスキルのことを指します。日本語では「指導力」や「統率力」と表現するとイメージが掴みやすいでしょう。

リーダーシップの語源は古英語の「lædan」であり、「導く」「生み出す」といった意味がありました。リーダーシップに関する研究は歴史が古く、一般的に使用されるようになったのは1822年頃からだと考えられています。

企業内のチームなど、複数人で構成された組織で高い成果を出すには、メンバーそれぞれの活躍が欠かせません。リーダーはメンバーの模範となり、仕事において良い影響や刺激を与える存在であるべきです。また、士気を高めたメンバーを行動させる力も必要でしょう。

「リーダーシップ力」に近い言葉で「マネジメント力」というものがありますが、経営レベルにあたっては意味合いが異なります。リーダーはチームのメンバーを牽引する存在であり、マネージャーはリーダーの行動をより良い方向へ導く存在です。

リーダーシップ力が求められる理由

あらゆる業界の企業において、昔よりもリーダーシップ力が求められる理由は、「ビジネス環境が変化したから」だと考えられています。

かつては、組織のトップが示した方針に基づいて、メンバーが自分の仕事に取り組むだけでも成果が上げられました。しかし、今は「働き方の多様化」や「技術の急躍進」などでビジネス環境がめまぐるしく変化する時代です。

トップからの指示を待っているだけの人材は成長できず、同時に組織全体の発展も望めないのです。

この考え方は、「社員はトップの方針に意義を唱えるべき」という意味ではありません。人材には、企業のビジョンや現状などをふまえた上で自発的に行動し、「周囲に良い影響を与える」ということが求められています。

リーダーシップ開発を行うにあたり、管理職からのスタートでは遅いでしょう。人材がフレッシュなうちからリーダーシップ力を磨かせる企業が増えており、日本の大学などでも「リーダーシップ開発」に力が入れられています。

リーダーシップ力が高い人の特徴

企業において、リーダーシップ力が高い人の特徴とは一体どのようなものでしょうか。「周囲を巻き込こめる人」や「組織全体を俯瞰できる人」など、人事担当が把握しておくべきポイントを具体的に解説していきます。

周囲を巻き込こめる

日本の企業には、「上司が部下を、先輩が後輩を動かす」といった上下関係に依存する文化が強く根付いていますが、このようなピラミッド組織は機能しにくくなっています。

中堅・若手層が指示を待っている状態では競合に勝てないため、権威・権限に縛られない存在、自らの行動に周囲を巻き込める人材は貴重な存在です。

組織全体を俯瞰できる

リーダーシップ力のある人は、リーダーとしての着眼点を持っています。つまり、周囲の物事を俯瞰的に見て、組織全体の状況を把握できるスキルです。

例えば、プロジェクトを進行する上でチームリーダーは各メンバーの立場や能力を把握しておく必要があり、管理職ならば経営目線で効果性やリスクを推測しておくことが求められます。

目標マネジメント能力が高い

マネジメント能力とは「管理能力」のことであり、物事を管理・運営するスキルを指します。

つまり、役職やポジションにおける責任と権限の範囲内で資源を有効活用し、目標を達成する力です。若手や中間層の場合、組織目標を実現するための課題を見つけられる人や、それをメンバーに伝えられる人はリーダーシップ力が高いと言えます。

周囲をモチベートする能力

モチベートとは、「他者に刺激や動機を与えてやる気を引き出すこと」です。仕事の結果は過程が何より大切です。周囲をモチベートして士気を高める人は、チームが秘めたポテンシャルをも目覚めさせてくれるでしょう。

他人の意見を安易に否定しない人もモチベートに適しており、リーダーシップ力があると考えられます。多くの意見を参考にして、目標達成のための最適解を見出せる存在です。

高度な実行力

高度な実行力を持つ人は、自らが掲げた目標や理想を実現するためのゴール設定が上手です。努力すれば実現できるレベルの目標を設けて、ゴールまでの道筋を細かく分けて行動します。自分だけではなく、部下やメンバーに行動を促すこともできる人材は、リーダーとしても理想的です。

リーダーシップ力を強化させる人事施策

リーダーシップ力は先天性のものではなく、経験や意識によって高めることができます。従業員のリーダーシップ力を強化させるために、積極的に取り入れるべき人事施策について解説していきます。人事担当が具体的にやるべきことが分かりますよ。

リーダーシップ理論を理解させる

リーダーシップ理論は、各国の軍隊の強化や企業の成長・変革などを背景に、1900年代頃から議論が活発となりました。

リーダーシップ理論には、リーダーシップは生まれながらの能力だとする「特性理論」、個人の行動によって発揮されると考える「行動理論」、内的・外的環境によって変化すると考える「条件適合理論」などがあります。理論の基本は座学や研修、オンライン学習などを通して学ばせることができます。

育成プログラムの導入

中長期的な効果を求めるならば、社内に人材育成プログラムを導入するのも一つの方法です。リーダーシップ力の育成をはじめとする選抜型人材教育は、日本でもここ10年程度で広く浸透してきました。

上場企業の半数以上が人材育成プログラムを導入しており、次世代を見据えたリーダー教育を行っています。中間層に改めてプログラムに参加してもらうことで、停滞していた社内パフォーマンスが向上した事例もあります。

リーダーシップ研修の実施

講師を招いた社内研修では、受講者同士の関係性や理解を深められる一方で、対象者がそろって参加しやすいよう業務上の調整が必要となります。

社外研修は、あらゆる立場や業種の人と接することで、従業員の視野を広げることができます。eラーニングなどのオンライン学習も充実しています。

従業員の都合に合わせて受講できる上に、不明点があれば繰り返し学習できるというメリットがあります。

リーダーシップ育成 成功のポイント

リーダーシップ力のある人材を育成するにあたり、大切なことがいくつかあります。ここからは、「中長期計画を立てる」「PDCAサイクルを実施する」など、人事担当の方が押さえておくべき育成成功のポイントを解説していきます。

中長期計画で育成する

リーダーシップ力のある人材を育成するにあたって、現場での有意義な経験を中長期的に積ませていくことはとても大切です。

例えば、管理職の育成現場に用いられる「7:2:1の法則」は、「70%は仕事から、20%は先輩・上司から、残りの10%は学習・トレーニングから学ぶ」というものです。この法則はリーダーシップ力の育成時にも当てはまり、座学や研修だけではなく、現場での失敗や成功体験が人間の成長に必要だと考えられます。

リーダーに求める条件の明確化

次世代リーダーを育成するには時間やコストがかかるため、周囲の協力が不可欠です。リーダーに求める条件を明確にし、周知することで育成計画をスムーズに進行できるようになります。

リーダーに求められる条件の例としては、「企業を牽引するリーダーシップ」「マネジメント力」「経営管理に関する知識」などが挙げられます。

適切な人員の選抜

リーダーシップ力を身につけてほしい人員を選抜してからでなければ、育成方針や業務の割り当ては決められません。

選抜方法は現リーダーからの推薦や他薦が一般的ですが、それらの方法だと人材のポテンシャルや将来性を見逃す恐れがあります。そのため、近年ではリーダー育成の場を設けた上で、参加希望者を募る企業も増えています。

PDCAサイクルの実施

次世代リーダーの育成時は、育成対象のモニタリングと上司や先輩からの評価・フィードバックが欠かせません。

そのため、人材育成において重要となるのがPDCAサイクルの実施です。PDCAサイクルとは、「Plan(計画)のP」「Do(実行)のD」「Check(評価)のC」「Action(改善)のA」を略した言葉であり、幅広いシーンで活用されています。

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